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TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力丰田式改善力旺旺集团旺旺集团 徐义桢徐义桢 序序 章章精精 神神 的的 承承 继继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩培育人才有以下五个步骤:培育人才有以下五个步骤:1、、 确确实实传授其基本的看法、想法确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题,赋予挑战、提出稍具难度的问题,赋予挑战4、使其完成到最后,提升自信心、使 最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境所谓的生产改革,绝非只是改变造所谓的生产改革,绝非只是改变造物的方法,而是透过生产改革来培物的方法,而是透过生产改革来培育人才,使之持续新的改革。育人才,使之持续新的改革。第一章第一章 丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一第二章第二章 过程中有那些误区过程中有那些误区第三章第三章 具体有哪些看法、想法与做法具体有哪些看法、想法与做法第四章第四章 从部分改善开始进行从部分改善开始进行第五章第五章 全体改善与一气呵成全体改善与一气呵成目目 录录第六章第六章 如何迈向降低如何迈向降低 「成本二分之一」「成本二分之一」 的步的步骤骤第七章第七章 把每天的改善在损益表上表现出来把每天的改善在损益表上表现出来—— 为了经营的财报为了经营的财报第八章第八章 间接部门的「功能」战略如何间接部门的「功能」战略如何 ————幕僚是为谁在工作幕僚是为谁在工作第九章第九章 培育强于培育强于 「成本二分之一」「成本二分之一」 战略的员第一章第一章丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一1、克服世界第一高成本体质、克服世界第一高成本体质 -为何要更进为何要更进一步地「成本二分之一」一步地「成本二分之一」在日本造物所需的智慧与钻研在日本造物所需的智慧与钻研A、、 制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道,制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道, 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也有世界第一搞 成本减半掌握剩余成本减半掌握剩余 30% 、、 20%A、、 有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了 “世界第一世界第一 ”只不过是 不是在过去的延长线上,而是努力追求不是在过去的延长线上,而是努力追求划时代划时代 的的 成本削减成本削减降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿,对丰田来言,这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行,一千日圆的产品,花费一到两年的时间开发就在要进行量产时,却发现价格已降至原定单价一半以下的 400日圆才能竞争,所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公2、、 「成本二分之一」战略的标竿为何?「成本二分之一」战略的标竿为何?丰
TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力丰田式改善力 序序 章章精精 神神 的的 承承 继继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩培育人才有以下五个步骤:培育人才有以下五个步骤:1、、 确确实实传授其基本的看法、想法确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题,赋予挑战、提出稍具难度的问题,赋予挑战4、使其完成到最后,提升自信心、使 最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境所谓的生产改革,绝非只是改变造所谓的生产改革,绝非只是改变造物的方法,而是透过生产改革来培物的方法,而是透过生产改革来培育人才,使之持续新的改革。育人才,使之持续新的改革。第一章第一章 丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一第二章第二章 过程中有那些误区过程中有那些误区第三章第三章 具体有哪些看法、想法与做法具体有哪些看法、想法与做法第四章第四章 从部分改善开始进行从部分改善开始进行第五章第五章 全体改善与一气呵成全体改善与一气呵成目目 录录第六章第六章 如何迈向降低如何迈向降低 「成本二分之一」「成本二分之一」 的步的步骤骤第七章第七章 把每天的改善在损益表上表现出来把每天的改善在损益表上表现出来—— 为了经营的财报为了经营的财报第八章第八章 间接部门的「功能」战略如何间接部门的「功能」战略如何 ————幕僚是为谁在工作幕僚是为谁在工作第九章第九章 培育强于培育强于 「成本二分之一」「成本二分之一」 战略的员第一章第一章丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一1、克服世界第一高成本体质、克服世界第一高成本体质 -为何要更进为何要更进一步地「成本二分之一」一步地「成本二分之一」在日本造物所需的智慧与钻研在日本造物所需的智慧与钻研A、、 制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道,制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道, 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也有世界第一搞 成本减半掌握剩余成本减半掌握剩余 30% 、、 20%A、、 有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了 “世界第一世界第一 ”只不过是 不是在过去的延长线上,而是努力追求不是在过去的延长线上,而是努力追求划时代划时代 的的 成本削减成本削减降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿,对丰田来言,这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行,一千日圆的产品,花费一到两年的时间开发就在要进行量产时,却发现价格已降至原定单价一半以下的 400日圆才能竞争,所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公2、、 「成本二分之一」战略的标竿为何?「成本二分之一」战略的标竿为何?丰田式成本降低的方法丰田式成本降低的方法反复推行改
TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力丰田式改善力 序序 章章精精 神神 的的 承承 继继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩承继事物传给年轻世代才算是报恩培育人才有以下五个步骤:培育人才有以下五个步骤:1、、 确确实实传授其基本的看法、想法确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题,赋予挑战、提出稍具难度的问题,赋予挑战4、使其完成到最后,提升自信心、使 最重要的是传承与培育人才的环境最重要的是传承与培育人才的环境所谓的生产改革,绝非只是改变造所谓的生产改革,绝非只是改变造物的方法,而是透过生产改革来培物的方法,而是透过生产改革来培育人才,使之持续新的改革。育人才,使之持续新的改革。第一章第一章 丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一第二章第二章 过程中有那些误区过程中有那些误区第三章第三章 具体有哪些看法、想法与做法具体有哪些看法、想法与做法第四章第四章 从部分改善开始进行从部分改善开始进行第五章第五章 全体改善与一气呵成全体改善与一气呵成目目 录录第六章第六章 如何迈向降低如何迈向降低 「成本二分之一」「成本二分之一」 的步的步骤骤第七章第七章 把每天的改善在损益表上表现出来把每天的改善在损益表上表现出来—— 为了经营的财报为了经营的财报第八章第八章 间接部门的「功能」战略如何间接部门的「功能」战略如何 ————幕僚是为谁在工作幕僚是为谁在工作第九章第九章 培育强于培育强于 「成本二分之一」「成本二分之一」 战略的员第一章第一章丰田为何成为世界第一丰田为何成为世界第一1、克服世界第一高成本体质、克服世界第一高成本体质 -为何要更进为何要更进一步地「成本二分之一」一步地「成本二分之一」在日本造物所需的智慧与钻研在日本造物所需的智慧与钻研A、、 制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道,制造东西是相当不易的,无论如何都得与成本打交道, 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人,税金问题也有世界第一搞 成本减半掌握剩余成本减半掌握剩余 30% 、、 20%A、、 有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致,但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时,也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了豪不逊色的便宜零件,于是丰田内部产生了 “世界第一世界第一 ”只不过是 不是在过去的延长线上,而是努力追求不是在过去的延长线上,而是努力追求划时代划时代 的的 成本削减成本削减降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿,对丰田来言,这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行,一千日圆的产品,花费一到两年的时间开发就在要进行量产时,却发现价格已降至原定单价一半以下的 400日圆才能竞争,所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公2、、 「成本二分之一」战略的标竿为何?「成本二分之一」战略的标竿为何?丰田式成本降低的方法丰田式成本降低的方法反复推行改

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丰田汽车 品牌介绍 PPT汇报人 : XXX 2018/10/124S销售店 新车发布会 新品展示 总结汇报大家下午好! 2017年即将过去,一年的工作已经成为历史,回顾这一年来本部门的工作,在公司以及部门领导的指导方针下,经过我们技术部全体成员的共同的努力下,基本上完成了本年度的各项工作。当然,此过程中存在一些不足,这需要我们在以后的工作中不断的完善。前 言Introduction本年年度工作概况01年度工作完成情况02工作中的优点存在的不足03下阶段计划与安排04目录页单击添加文标题PART 01ADD YOUR TITTLE HERE终止不住那不老的心,去努力,去探寻,去发现,永不退让,不屈服。点击添加文本标题标题内容 标题内容 标题内容 标题内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容请输入您要的内容点击添加文本标题发现问题是解决问题的先决条件,但仅仅满足有提出问题是不够的,提出问题的目的是为了有效解决问题。人生就是解决一些列问题的过程。个体克服生活、学习、实践中新的矛盾时的负责心里活动,其中主要是思维活动。教育心理学着重研究学生学习知识、应用知识中的问题解决。点击添加文本标题添加标题单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本30%40%80%50%添加标题单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本添加标题单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本添加标题单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本单击添加文本点击添加文本标题成功项目展示项目展示 -1添加文字说明项目展示 -2添加文字说明项目展示 -3添加文字说明点击添加文字点击此处添加文本内容点击此处添加文本内容点击添加文本标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点输入您的 标题输入您的 标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点输入您的 标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点输入您的 标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点输入您的 标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点输入您的 标题点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点单击添加文标题PART 02ADD YOUR TITTLE HERE终止不住那不老的心,去努力,去探寻,去发现,永不退让,不屈服。点击添加文本标题01标题文字请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入文02标题文字请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入文03标题文字请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入文点击添加文本标题?单击此处添加段落文本单击此处添加段落文本单击此处添加段落文本?单击此处添加段落文本单击此处添加段落文本单击此处添加段落文本?单击此处添加段落文本单击此处添加段落文本单

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丰田调达基介绍 71P

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供应链供应链·以前企业眼光着重挖掘自身制造加工过程潜力,提高产品竞争力·现在眼光从内部转到供应环节(供应链系统)有必要对整个原材料 /零部件 /最终产品的供应 /存储 /销售进行规划/重组 /协调 /控制和优化 ?????????库存 运输 采购成本占销售额比例 3% 3% 50%-70%供应链供应链1、什么是供应链:--企业从原材料和零部件采购 /运输 /加工 /分销直至最终送到顾客手中的这一过程。(每个环节像链条一样环环相扣)--企业生产活动的前伸和后延(如:供应商的生产活动视为生产活动有机组成部分加以控制 /协调)供应链管理供应链管理--?对整个供应链系统进行计划 /协调 /操作 /控制 /优化的各种活动过程1 从时间上重新规划企业供应流程 推迟制造 ·最接近客户需求的时间才生产2 从地理位置上重新划分供应厂家分布 递减运输 ·方便运输·方便交流3 对供应商的制造资源统一 /集成 /协调 整体运作 ·充分利用资源供应链模式下的调达供应链模式下的调达传统 当前1、信息保密 — 不能有效进行信息沟通--通过品质 /价格竞争完成供应商选择(相互保留信息)2、事后把关 — 没有品质控制方面合作--很难参与供应商的生产组织过程和质量控制活动(相互不透明)--通过合同按标准验收,催交催运,到货复检,事后质量验证3、短期合作关系 — 缺乏长期合作机制--只考虑当前行情--频繁更换供应商4、靠调整库存进行采购1、信息相互供应链下调达风险对策供应链下调达风险对策1、集中采购— 加大企业谈判筹码,提高供应链节点的位置--考虑风险,实施多家发注2、选择合格供应商--采购物资明确(种类 /采购量 /标准)--供应商标准明确化(准入制度 /准入标准)--生准跟踪3、供应商管理--日常供应商供货实绩评价(量 /纳期 /品质 /原价)--供应商现地评价--供应商问题改善跟踪4、风险管理--实现稳定供给--安全 /自然灾害等 ?丰田调达活动丰田调达活动1.基本想法(1)目的『 从世界各地稳定地调达质优、价廉的东西 』( 2)与供应商之间应遵守的原则① 互相信赖 · 互相繁荣② 长期稳定交易为前提③ 公平竞争( 3)不断推进国产化① 选择现成的合格的供应商(狩猎型)② 通过开发、培养合格的供应商(农耕型 )丰田调达活动丰田调达活动长期稳定的交易· 以长期、稳定的采购质量好、价格低的产品为根本。(杀价采购 /单纯的抽取利益 /只顾眼前利益等不符和丰田理念)· 长期稳定的交易关系和公开 · 公正间保持良好的平衡是重要的① “ 长期稳定的交易 ” 也有消极的一面a) 无紧张感、无原则 b) 缺乏竞争 c) 不当交易 ② “ 公开 · 公正 ” 的交易关系也有一些负面影响a) 只看眼前利益(无丰田调达活动丰田调达活动多家发注· 在丰田,原则上是多家发注。其理由是:① 因是多家竞争,能促进品质向上、原价低减、技术开发② 可分散危险而维持稳定的生产对应。③ 从公开 · 公正的角度,实施多家发注。但是,由于过于多社发注,也有导致两次设备投资、研究开发投资、供应商负担增加等不利影响。所以,在两者之间要寻求平衡关系 。丰田调达活动丰田调达活动2.基本体制( 1)调达的职责(基本:决定供应商、决定价格)包含开发 /生产 /品质 /原价等,积极推动供应商使其满足丰田的要求、期待, 特别是对原价负有直接责任( 2)推动供应商① 在众多供应商中的评价② 期待值的设定(年度目标的设定)③ 期初、通过与供应商交流达到共同认识④ 供应商的推进计划的确认⑤ 供应商实施状况的跟踪⑥ 期末、通过与供应商交流达成共同认识( 3)措丰田调达活动丰田调达活动3.运营上的注意点①

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丰田杯职业技能大赛团体赛技术方案 8P

丰田杯职业技能大赛团体赛技术方案.doc

“2012 年全国职业院校技能竞赛”中职组汽车运用与维修赛项技术规范二级维护和车轮定位一、比赛内容1.理论考试(80 道题,满分:100 分,占总成绩的 20%)(1)考试内容:法律法规、职业道德、安全规范和专业基础知识。(2)考试题型:40 题判断题(每题 1 分)、30 题单项选择题(每题 1分)、10 题多 项选择题(每题 3 分)。(3)考试时间:60 分钟。(4)考试方式:计算机考试(选手每人一台计算机,直接在计算机上用键盘或鼠标进行判断和选择)。(5)注意事项:1)参加团体赛、个人赛机电维修和汽车空调维修的选手均参加统一的理论考试。2)参赛选手不得夹带任何参考资料进入理论考场。3)团体赛参赛队的理论考试成绩为每队两名选手理论考试成绩的平均分。2.实操比赛(满分:100 分,占总成绩的 80%,其中二级维护作业和车轮定位各占 50 分)(1)二级维护作业包括实际操作、故障检查和作业规范等。二级维护作业按《汽车维护、检测、 诊断技术规范》(GB/T 18344),结合丰田卡罗拉轿车 4 万公里维护规程进行实操考核(增加尾气测量的内容)。比赛时间:35 分钟比赛作业车辆:丰田卡罗拉轿车(1.6L/AT /GL)(2)车轮定位包括车轮定位检测和后轮前束调整。车轮定位作业遵照设备操作手册、比赛车型维修手册的相关要求和作业项目表流程进行实操考核。比赛时间:35 分钟比赛作业车辆:丰田凯美瑞轿车(2.4G 豪华版 ,无钥匙启动)比赛车辆已具备的基本条件如下:1)四个车轮轴承合格,间隙正常,无松旷变形;2)四个车轮悬架高度值合格,满足定位要求;3)车辆后桥的外倾角,前桥的所有数据都视为在合格范围之内,不属于此次比赛调整项目。注意事项:二级维护作业与车轮定位分组上下午交叉进行。二、名次排列规则按总成绩由高到低排序,总成绩相同则以实操成绩高的名次在前;总成绩相同且实操成绩也相同的,则以 2 项实操项目总用时短的名次在前。三、实操比赛考核要求1.二级维护作业(1)在 35 分钟的规定时间内,按照相关技术要求和自行编排的作业顺序对指定车辆进行维护并填写《二级维护项目作业表》。(2)项目作业顺序编排合理齐全,作业规范、安全,设备、工具、量具使用正确。注意事项:各参赛队按照《二级维护项目作业表》中规定的顶起位置和顺序,可以自行编写每个位置两名选手的操作分工和操作顺序,但只能在各顶起位置内调整作业顺序,作业内容不得更改和增减。各参赛队将预先填写好的作业表(按 1 号、2 号选手分别填写各自在每个顶起位置上的作业顺序)以电子文件形式在截止时间前(时间另行通知)报大赛执委会。2.车轮定位(1)在 35 分钟的规定时间内,按照相关技术要求和自行编排的作业顺序对指定车辆进行车轮定位作业。正确识别和选择车型、测试参数;检查车辆状态,正确测量出车轮定位数据,并根据指定的车辆目标数据(后轮前束)对相关部件进行调整;按要求填写好《车轮定位项目作业表》,并 打印一份完整的车轮定位数据报告。(2)项目作业顺序编排合理齐全,作业规范、安全,设备使用正确。注意事项:各参赛队按照《车轮定位项目作业表》中规定的顶起位置和顺序,可以自行编写每个位置两名选手的操作分工和操作顺序,但只能在各顶起位置内调整作业顺序,作业内容不得更改和增减。各参赛学校将预先填写好的作业表(按 1 号、2 号选手分别填写各自在每个顶起位置上的作业顺序),以电子文件形式在截止时间前(时间另行通知)报大赛执委会。四、比赛需要的工量具、配件辅料和设备 1.二级维护作业序号 工具名称 型号规格 数量 备注1 火花塞专用套筒 9 套 世达公司提供2 制动钳钩子 9 个 世达公司提供3 世达 150 件组合工

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丰田automatic transmission 21P

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车身 车身电气车型概况 发动机 底盘自动变速器n 概况– 所有车型采用了 6速带多模式控制超级 ECT( 电子控制自动变速器)? 基本操作和结构与 LS430 (UCF30)相同? 在装备 3GR-FE 发动机的车型上使用了 ATF加热器? ATF 加注步骤有轻微变动(增加了一个项目 )[与 LS430的主要差别 ]车身 车身电气车型概况 发动机 底盘自动变速器n 概况– 在装备 3UZ-FE 的车型上使用 A761E 自动变速器– 在装备 3GR-FE 的车型上使用 A760E 自动变速器变速器型号 A761E A760E发动机型号 3UZ-FE 3GR-FE传动比 1档 3.296 ?2档 1.958 ?3档 1.348 ?4档 1.000 ?5档 0.725 ?6档 0.582 ?倒车档 2.951 ?自动变速器液容量 (包括差速器 ) [升 ] 8.6 7.6ATF( 自动变速器液)型号 ATF WS ?[规格 ]车型概况 车身 车身电气发动机 底盘自动变速器n ATF 加热器–ATF 加热器用于 3GR-FE发动机的车上,它使自动变速器液快速升温并提高其温度 ATF 加热器从发动机来 到发动机ATF 条件 工作情况暖机过程 冷却液 ? ATF 利用发动机冷却液快速升温 ATF暖机后 低、中负荷 冷却液 ?? ATF 保持 ATF温度高负荷 冷却液 ? ATF 利用发动机冷却水降温车型概况 车身 车身电气发动机 底盘维修要点 (自动变速器 )n 检查–ATF检查步骤已改变为 WS型自动变速箱液的检测步骤注意 :如果没有 ATF泄漏 ,则无需再检查 ATF液平面检查项目?在下列区域进行外观检查,以检查有无泄漏- 溢流塞- 放液塞- 液封- 每处壳体连接处 ,等等 .车型概况 车身 车身电气发动机 底盘维修要点 (自动变速器 )n 初次加注 / 更换–操作过程注液塞1.加注 ATF2. Start the engine3. Activate the test mode 4. Adjust the ATF level 1. 举升车辆2. 拆下注液塞和溢流塞3. 从注液孔处注入 ATF直到液从溢流塞出流出4. 装上并紧固溢流塞5. 按下面幻灯片中列表加注 ATF6. 装上注液塞7. 放下车辆溢流塞车型概况 车身 车身电气发动机 底盘维修要点 (自动变速器 )n 初次加注 / 更换–操作过程? 初次加注量维修部件 加注量 (升)A761E A760E 更换油底壳 1.3 1.3 更换阀体 3.9 3.9更换液力变矩器 5.3 4.4车型概况 车身 车身电气发动机 底盘参考 (自动变速器 )n 溢流管和溢流塞溢流管溢流塞车型概况 车身 车身电气发动机 底盘参考 (自动变速器 )n 警告:使用 ATF WS 时–不要在使用 ATF WS 的自动变速器上使用 ATF T-IV注意: 如果不遵循以上要求,可能导致无法充分发挥其性能盖注液塞车型概况 车身 车身电气发动机 底盘维修要点 (自动变速器 )n 液面高度检查–操作过程 (检测模式 )CGTC1. 加注 ATF2. 起动发动机3. Activate the test mode 4. Adjust the ATF level 1. 用 SST, 连接 DLC3端子2. 起动发动机3. 在所有档位进行换档操作PRNDS+-车型概况 车身 车身电气发动机 底盘维修要点 (自动变速器 )n 液面高度检查–操作过程 (检测模式 )ND6 秒或更长1.5 秒或更短1. Refill the ATF2. Start the engine

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汽车王国的骄子—丰田 155P

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序 言 :汽 车 王 国 的 骄 子 ——丰 田战后日本经济突飞猛进,飞速发展,很快 跻身于世界经济强国之林, 创造了举世无双的世界经济奇迹。日本汽车工业在创造这一奇迹的过程中,立下了举世公认的奇功。日本的汽车工业起步比欧美国家晚约 30 年左右,1941 年日本年产汽车为 4.9 万 辆,与欧美等先进国家相差甚远。第二次世界大 战期间,日本汽 车工业同其它经济部门一样遭到毁灭性的打击。1946 汽车企业生产经营的国际化,在全世界范围内配置日本的汽车产业资源,就要最充分地利用日本及全球最廉价的资源、劳动力和市场,以争取最大限度的 经 营 收 益 。在 此 基 础 上 ,日 本 汽 车 产 业 又 实 现 了 第 三 次 飞 跃 。在 这 一 时 期 ,虽然日本汽车产量的增长有所放慢,但它仍然维持着世界第一的地位,并使之得到了进一步的巩固和加强。进入 90 年代之后,日本国内经济由于泡沫经济展新时代的到来。这就是我们写作本书的主要目的。前 言深化国有企业改革,推进现代企业制度建设,以便从根本上改进和提高国有企业的活力并使之逐步走上良性的持续发展的轨道,这一直是最近几年来我国经济生活中的中心议题,同时也是我国经济理论界讨论的热门话题。中共中央十四届三中全会通过的《中央中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,明确指出了现代企业制度的四大基本特征。在此后的一段时期里,我国又先后推出了一系列旨在为搞活国有企业创造一个良好社会环经营管理的技巧和诀窍。这些技巧和诀窍作为人类经验和智慧的结晶,来自于 长 期 的 经 营 管 理 实 践 。这 就 是 西 方 学 者 所 说 的 学 习 曲 线 或 者 说 是 经 验 曲线。我们所说的向前入学习,求教于 历史等等, 实际 上也就是这样一种学习 过程或者说经验积累过程。我们相信,通 过考察和研究一些著名企业成功的 经验和失败的教训,将有助于为我国的国有企业改革找到一条成功之路。为内 容 提 要全 书 运 用 传 记 体 手 法 ,描 叙 了 丰 田 企 业 艰 难 曲 折 的 创 业 史 ,详 细 介 绍 了丰田企业成功的经营战略、管理方式、销售手段,以及企业领导艺术和企业文化建设方略,总结归纳出丰田企业由一间汽车装配仓库发展壮大成为日本最 大 的 汽 车 生 产 集 团 的 成 功 经 验 ,是 一 部 全 景 式 地 展 示 丰 田 企 业 风 采 的 著作。汽 车 王 国 的 骄 子 ─ ─ 丰 田第一章 丰 田 六 十 年 的 发 展 历 程第一节 企 业 的 发 韧美国历史学家曾说过:“一个人童年时代的遭遇,往往能够说明他后来的生活,照样,人类童年发展的事情,也能帮助 说明 现在。”我们把这一句 话借用过来,似乎可以这样说,一个企 业早期的历史,特别是企业领导人的经营管理品格、作风和创业精神,无疑也会 对企业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。丰田汽车公司在其 60 年的发展历程中,其每怒 的 父 亲 .他 曾 跑 到 横 滨 的 一 位 亲 戚 家 ,在 那 里 继 续 他 的 发 明 ,周 围 的 人 当时时这个行事古怪的少年也不理解,大家都给他白眼,说他是“伊吉的疯儿子 ”。佐 吉 顶 住 了 来 自 家 庭 和 社 会 的 种 种 压 力 ,终 于 于 1889 年 (明 治 23 年) 研制成功了第一台木制织布机。这一年,他 刚满 23 岁。这一发明及其所产生的效益三 短 命 的 丰 田 织 布 机 株 式 会 社佐吉与三井物业的合作最终虽然不欢而散,但藤野龟之助却无法忘掉这位杰出的发明家,1904 年(明治 38 年)9 月,日俄 战争一结束,已出任三井物业大

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汽车教父丰田英杰传奇 170P

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丰 田 概 况(一 )丰 田 汽 车 公 司 发 展 史誉 满 世 界 的 丰 田 汽 车 公 司 始 创 者 为 日 本 人 丰 田 喜 一 郎 ,其 父 亲 丰 田佐吉是自动织布机的发明人。1931 年丰田喜一郎誓言“以创造日本汽车工业为毕生事业”,开始试制汽车。1933 年丰田喜一郎在自动织布机制作所中建立研究室,制造汽车。1935 车完成 A1 型载人汽车和 G1 型货车的试制生产。1931978 车1 月 培 训 长 春 汽 车 制 造 厂 的 研 修 生 。1980 年4月 余秋里副总理一行访问丰田公司。5月 华国锋总理一行访问丰田公司。7月 设立北京维修服务站(在中国的第一个维修服务站)10月 设立北京办事处。1981 年6 月 在 长 春 汽 车 制 造 厂 进 行 丰 田 公 司 生 产 管 理 技 术 的 说 明 和 指导。9月 培训质量管理研修生,此后每年都1993 年6月 丰田汽车(中国)有限公司成立。(三 )丰 田 汽 车 (中 国 )有 限 公 司 简 介丰 田 汽 车 (中 国 )有 限 公 司 乃 日 本 丰 田 汽 车 公 司 (占 75% 股 权 )及 日 本丰田通商株式会社(占 25%股权)之合资公司。丰 田 汽 车 (中 国 )有 限 公 司 于 1993 年 6 月 1 日 在 香 港 注 册 ,并 被 日 本 丰田汽车公司汽 车 教 父当今世界最主要的陆地交通工具是汽车,世界最大的汽车制造公司是丰田。产业的历史也是个人的沉浮史。当美国汽车横行全球,欧洲名车出没于达官贵人的华宅时,远东日本只有积弱的纺织业。日本青年丰田喜一郎誓言“以创造日本汽车工业为毕生事业”,当时很多人认为他自不量力。喜一郎在堂弟英二的协助下,奋力苦搏。他 们在野猪和狐狸出没的举母町上,建立起日本第一家汽车生产工厂。喜一郎还投资兴建炼钢工业和母机制造业,为日本汽楔 子 满 门 英 杰 汽 车 王 国 争 霸 业“我 想 用 日 本 人 的 筋 和 手 来立 日 本 的 汽 车工。”日本青年喜一郎一倔。那是 20 世20年 代 。他 的 伙 伴 只 是 一 个 小 孩 子 :蛋 又 明 的 堂 弟英 二 。对 堂 兄 弟 先 后 到 美 国 汽 城 底 特 律 求 。那时也 料 不 到 丰 田 有 一 天 会 把 “老 ”赶 下 霸 主 宝 座 。“二非要挤进挤出,东摸西捣。明明把他捉住扔了出去,一眨眼天 晓得他怎么又钻了进来。喜一郎的“密封车库”,自然也没法将英二拒之门外。反正,越是不 让这个小家伙进的地方,他越是要探头探脑。不 过喜一郎脾气大,英二在堂兄的车库里,比在哪儿都老实。车库里最大的“宝贝”,是一只美国雪佛兰汽车引擎。喜一郎成天拆拆装装,潜心研究。雪佛兰引擎计有 100 多个零件,每一件他都绘制成图,并记录下重量、材料等。后来他回称。如果丰田家族肯不惜代价地投资汽车业, 这件事未尝不会成为现实。隈部改了口气,认真他说:“汽车是一种重要的陆地交通工具,我认为,随着经济的发展,没有哪个国家会不建立自己的汽车工业。初期当然是进口外国车,继而移植外国技术、设施,最后肯走会自己来全面控制的。”两个人越谈越拢,当即便去拜访东京帝国大学的特殊钢材权威三岛德七博士。三岛博士也很兴奋,断言日本完全可以生产用来制造汽车的钢材,因为钢材是重要的在这里定居下来,以伐木和种植为生。喜一郎还在东京帝国大学读书时,底特律已是举世闻名的汽车工业城。在父亲的支持帮助下,喜一郎曾来此学习汽车制造,但那会儿傲慢自大的美国佬哪里会把这个来自远东岛国的小青年放在眼里?后来英二也到此求师,学到一肚子东西的同时,也憋了一肚子气。

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汽车巨子丰田英二 131P

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自 序我不喜欢回想过去、话当年。有的时候,我甚至故意不去想及往事。往事已矣,再怎么回忆也是枉然。把过去忘个干净,大步迈向未来,这才是我的人生观。最初教我这个观念的是在旧制第八高等中学(注)时教我数学与力学的椎尾洞老师。他的父亲是尾张(地名)的寺庙住持。教力学时,他一再地 训诫我们:“当你觉得问心无愧的时候,天地间自有一股正气支持你。你就该即起即行,照着心中的想法去做。”这听起来好象是玄奇的经文,其把 过 去 忘 个 干 净 ,大 步 迈 向 未 来 ,这 才 是 我 的 人 生 观 。人 和 企 业 一 样 ,不能向前的时候,就象征一切都结束了。──丰田英二内容提要本书是日本汽车巨子、曾任车田汽车公司总经理和社长一职长达 40 余年 的 丰 田 英 二 的 个 人 奋 斗 自 传 。丰 田 英 二 从 内 自 己 的 童 年 讲 起 ,直 到 1984年卸任,将自己曲折的一生紧紧地与丰田汽车公司的兴衰联系在一起,讲述了自己与同伴以英明的决断”、“不屈的精神”使丰田汽车公司从战前最高 年提产量为 1.6 万辆汽车的中等企业重建为今天年产汽车 400 汽 车 巨 子 丰 田 英 二第一部 将 工 厂 当 学 校一 丰田前史50 年前丰田刚开始认真研究汽车时,在美国已经是每 4 人就有一部汽车了。丰田汽车创始人丰田喜一郎当时构想将汽车普及至每 10 人一部的程 度,于是在昭和 12 年(1937 年)将汽车部门从丰田自动织布机制造厂(日文:丰田自动织机制作所)独立而设立了丰田汽车工业。每 10 人一部汽车,一亿人口就有 1000 万辆汽车。如果每年淘汰一成的话,就需要 100力求实践的人这一类话当年劳苦的小故事,我小时候常听父亲说起。也就是说,在那个动力非常珍贵的时代,不但要有人动脑筋利用蒸汽动力来转动机械,还要有人象我父亲一般不辞辛苦、力求实践。 总之,以蒸汽引擎为动力的织布工厂终于顺利开工,而且成绩还不错。佐吉伯父生于庆应 3 年(1867 年),和明治 8 年(1875 年)出生的父亲相差 8 岁。不过明治 8 年的数字是我父亲自己说的。根据户籍记载他生于 明治空炮报时,我时常吵着要人带我去看打炮,但是很少如愿。我已不记得织布工厂当时雇用了多少工人了,猜想大约有 20 左右个女 工。大正 6 年(1917 年)工厂需要扩张,但是附近均为民宅,所以不得不搬家。那时正值第一次世界大战,景气非常好,想必是工厂 赚了钱,才想要扩张。工厂新址是在押切叮附近,所以大家便管新工厂叫押切工厂。起初正式的名称为“丰田织布押切工厂”,后来工厂改为公司,名称也变成“丰田押 切二 押 切 工 厂 时 代押 切 工 厂 最 初 只 是 织 布 而 已 ,后 来 慢 慢 扩 张 ,由 纺 纱 到 织 布 都 一 贯 作 业 ,员工年年增加,工厂占地也扩张了 4 倍,最后达到 6 万平方公尺左右。工厂刚盖好的时候,还没有电力,一切 动力都靠一座烧煤的蒸汽引擎,这架自家的发电机白天供应工厂用电,晚上燃亮我家的电灯。在那个时候即 使是湖西的祖父家,晚上也只开一个电灯,街坊之 间日本改用浮动汇率,我曾对同事说:“在美元强得一踏糊涂时,我们可以用固定汇率。不过,固定汇率制度本身就有问题。”关东大地震从小,工厂不但是我游戏的地方,也是我学习的场所。一直到 19 岁旧 制八高毕业时,我都住在押切。后来纺纱工厂在战争 时期被强制合并,丰田押切纺织、丰田纺织等 4 家公司被归并在一起,成 为 新的中央纺织。中央 纺 织 最 后 又 被 丰 田 汽 车 工 业 吸 收 。不 过 在 上海之行小学二年级的暑假,佐吉伯父带我去上海玩了一趟。他除了日本的“卡田自动纺织”之外

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丰田管理与丰田工作方法资料 71P

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丰田管理简介目录? 丰田管理简介– 丰田管理的概要– 丰田管理的本质与 TOYOTA WAY? 丰田问题解决方法– 问题解决的十大意识– 问题解决的八个步骤问题的提出 _TPS主题实践活动时的思考研究、探讨、理解并试图掌握 丰田的工作方法研讨问题之一 TPS在丰田能硕果累累,在其他企业(包括日本国家的其他企业)又如何呢?答:谁都不及 TOYOTA 为什么?国际公认的先进模式课题例: TPS在生产线上的具体体现TPS两大支柱 体现在生产线自働化准时化机:遇到异常 — 报警、停止人:遇到异常 — 拉安东停线强制节拍可行性○×△原因可信赖不可信赖难于保证不能实现自働化、准时化,何谈 TPSTPS丰田半个世纪的文化积淀具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的 日常工作体系的管理 是实施 TPS的 基础1.TPS是实现 全员自主自发改善 的最高理想状态 .2.没有一个以所有员工达成一致的 理念、意识 形成的 文化氛围做土壤, TPS是不会结出更多的果实!3.企业管理能按一个确定的模式,全员有 共同指向 , 共同方法展开工作,并 持续不断的改善 ,以追求企业管理的最高境界 .TPS需要适合的土壤研讨的结论丰田的本质 =改善员工自主、自发地改善 —— 自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需要尚待满足的需要最高的追求【 企业管理 】 的实质方针管理日常管理成本管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养专业知识能力丰田工作方式(丰田问题解决 :TBP)Toyota Way全体员工展开工作的 【 价值观 行为规范 】管理能力执行能力业务管理◆ 为达到经营目标 ,制定并开展战略方针 ,全员进行问题解决◆ 组织获取 最大的经营成果◆ 开展 业务的基础◆ 业务分担的整合及职责的展开◆ 推进标准化和业务改善◆ 实施 管理的基础◆ 建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧 执行能力是展开 一切工作的基础企业文化是 企业的根本企业文化管理基础判断一个企业实力的着眼点成果?企业素质水平时间现在由日常工作、业务的维持巩固和 改善 形成的发展路线由于经营需要而形成的 改变航向改变航向(改变方向性)的路线经营经营 Vision方针管理方针管理日常管理日常管理完成时期1、确定的、按职责分工展开的3、按不同周期、频率实施过的3、并被标准化、流程化(业务手册)1、新开展的,2、具有挑战性的,3、共同目的的取得成果之后,被确定下来,转变成日常管理(标准化、流程化)方针管理 ? 日常管理的区别成果?企业素质水平CA DP CA DP CA DP CA DP CA DP CA DP日常管理日常管理方针管理方针管理如果只有如果只有方针管理方针管理如果只有如果只有日常管理日常管理方针管理和日常管理两方面都很重要,方针管理和日常管理两方面都很重要,取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键方针管理 ? 日常管理的作用Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THE TOYOTA WAY丰田之路全体员工共同追求的是 :1、不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧;2、尊重所有的关系户,将员工的自身发展与企业的成果联系起来。「培养人才,集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利,发挥集体的综合能力时刻前进,追求革新,坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现 ,发挥想象力 ,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心,创造附加值。挑战的精神长

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丰田卡罗拉zr发动机电控实训台架 4P

丰田卡罗拉zr发动机电控实训台架.doc

1、丰田卡罗拉 1ZR 发动机电控实训台架型号:QA-SXT-1ZR采用济南奇安设备一、产品简介该设备采用丰田卡罗拉 1ZR-FE 电控汽油发动机为基础,对发动机可进行起动、加速、减速等工况的实践操作,真实展示电控汽油发动机的组成结构和工作过程。适用于中高等职业技术院校、普通教育类学院和培训机构对汽车发动机和维修实训的教学需要。二、功能特点1. 真实可运行的电控汽油发动机,充分展示电控汽油发动机的组成结构和工作过程。2. 实训台面板上绘有彩色喷绘电路图,喷绘图由 3mm 厚有机玻璃保护,学员可直观对照电路图和电控汽油发动机实物,认识和分析控制系统的工作原理。3. 实训台面板上安装有汽车仪表、燃油压力表、真空压力表,可实时显示发动机转速、喷油压力、进气岐管压力等参数变化。4. 实训台面板上安装有检测端子、可直接在面板上检测各传感器、执行器、发动机控制单元管脚的电信号,如电阻、电压、电流、频率信号等。5. 实训台安装有诊断座,可连接专用或通用型汽车解码器,对发动机电控系统进行读取故障码、清除故障码、读取数据流等自诊断功能。6. 实训台配备有油门控制装置,可方便对发动机加速减速。7. 实训台配备有电源总开关、水箱防护罩、飞轮防护罩等安装保护装置。8. 实训台底座采用钢结构焊接,表面采用喷涂工艺处理,带自锁脚轮装置,移动灵活,安全可靠、坚固耐用。9. 配备无线智能化故障设置和考核系统:采用最新 MCU 技术 RAM 处理芯片的数字化集成电路板与配套无线故障设置控制系统,拥有专利技术,系统稳定、不易感染病毒。控制模块(PC 控制终端或手持移动控制终端)和驱动模块(智能故障设置驱动盒)分离,避免复杂连线干扰控制器,系统更加可靠。驱动模块内置智能故障设备控制系统,配有专用新型无线数据传输模块(可插拔型)和 RS232 串行通讯接口,可无线组网通讯和 RS232 有线通讯。手持移动控制终端采用 7 寸高清晰彩色液晶触控屏,中文菜单式触控操作界面,人机对话友好。手持移动控制终端可控制任意一台带驱动模块的实训设备。手持移动控制终端不联网时可作单机操作,当带驱动模块的实训实训设备无线组网时,手持移动控制终端可无线进网作为联网终端,可作学生机登录实训与考核的操作终端,也可作教师机登录出题设故的操作终端。可通过 PC 控制终端进行实训考核,也可通过手持移动控制终端进行实训考核,教师与学员界面分开,教师通过密码进入教师界面出题,学员在普通界面答题。(注:教师与学员设故与排故界面原理图与设备面板原理图完全一致)可自由设定任意一处与汽车电控模块引脚有关的各种常见故障,故障类型包括:线路断路、对地短路、接触不良,偶发等故障现象。每套驱动模块可以设置 8 路大电流 5A 的开路故障、16 路小电流 2A 的信号通路的开路、不良、偶发、短路等故障,共 24 路故障设置。可根据需求扩展设置 64 路大电流 5A 的开路故障、128 路小电流 2A 的信号通路的开路、不良、偶发、短路等故障,共 192 路故障设置。可根据用户使用要求调整故障设置点的数量和故障设置类型。所有配备驱动模块的实训设备,均可通过内置的专用新型无线数据传输模块无线组网,实现远程集中管理。用户可选择通过无线或 RS-232 串口通讯与其它实训设备配套的无线故障设置控制系统组成一个网络,通过主控计算机控制每一台实训设备的故障设置、故障排除、参数设定、远程起动、信息反馈、考核评分等功能。三、技术参数1. 外形尺寸:1400×1000×1800mm(长×宽×高)2. 工作电源:直流 12V3. 燃油标号:依发动机型号4. 油箱容积:10L5. 工作温度:-40℃~+50℃四、基本配置(每台)2、无线智

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丰田自工序完结推进 53P

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制造质量与 自工序 完结制造质量 培训 材料集团 TPS推进部工程车事业部长沙工厂2013年 1月 14日管理层目录第一部分 制造 ? 量1. 自工序完 ? 的宗旨2. 自工序完 ? 的定位3. ? 沙厂自 工序 完 ? 的 ? 状4. 自工序完 ? 的定 ?5. 自工序完 ? 的意 ?第二部分 推 ?6. 自工序完 ? 的要素7. 自工序完 ? 的推 ? 步 ?8. 自工序完 ? 的重点 ? 施事 ?9. 自工序完 ? 的 ??10.自工序完 ? 的推 ? 方法第二部分 自工序完 ?11. ? 定 ? 施工序12. 制定 ? 施方案13. 梳理工序 ? 量特性14. 工序 · ? 量管理15. 作 ??? 的 管理16. 目 ? 化事例17. 提 ? 并 ? 施改善 ??18. 做好 ? 持管理19. 效果跟踪 · 持 ? 改善第四部分 建 ?20. ? 自工序完 ? 活 ? 的建 ?2「 要回到质量保证的原点,以顾客的视角来明确应该做的事项,并脚踏实地去实行 」? 完成好 交给 自工序 的工作, 不制造不良品, 不让不良品流到后工序 !这就是自工��完结完成 =结束一步到位,做完就是良品,不用返修 ·返工自工序完结通俗地讲,就是不单干完活、还要干好活。完结是日语词,直译为 “终了 ”、 “了结 ”,指不再有后续的内容。1、自工序完结的宗旨 ( 1 )外型美 ? 下次也一定会 ?? 个品牌的汽 ?什么是好的汽 ? ?故障 少性能 ? 良 服 ? 好 3「 自工序完结 」 里所谓的 「 工序 」 并不仅仅指制造实物产品的生产现场的工序。设计开发、生产准备和间接部门工作人员的业务也应该视作各自的 “ 工序 ” 。因此,不仅要追求产品的实物质量,也要追求 「 图纸 」 、 「 工作图 」 、 「 报告书 」 、 「 业务运营 」 … 等的质量 。 生产现场以外的部门,也要开展自工序完结活动。在这里介绍的是生产现场的自工序完结。除有说明外,表单都是丰田的,在开展自工序完结活动时,需要转化。1、自工序完结的宗旨 ( 2 )4实现 生产现场的自工序完结是 制造 质量管理 的 首要目标2、自工序完结的定位 ( 1 )管理 =维持 +改善人( Man)物( Material)方法 ( Method)设备 ( Machine)流出防止发 生防止日常管理 变 化点管理制造质量的输入量产条件质量作业标准的准备初期流动质量管理制造质量管理 方针管理维持管理质量改善人才培养输入52、自工序完结的定位 ( 2 )彻底追求 “ 质量第一 ”① 赋予喜悦、感动② 不能给顾客一丝不满喜悦 ·感动满意不满有魅力的质量抱怨质量故障潜在抱怨理所当然的质量 → CS 质量 → CD 质量CS: 顾客满意, Customer SatisfactionCD: 顾客感动, Customer Delight,自工序完结是质量管理的基础,但非全部。而随着时代的发展,顾客对自工序完结水平的要求也在提高。自工序完结品质向上(提升魅力质量)顾客的要求经常处于变化中而且具有偏差性,所以 质量管理的目标,不能仅仅停留在顾客满意的层次。失望 不 ? 意? 客 ? 意度? 行程度好差喜悦??? 意不 ? 意“?? 的 ”需求或 “魅力因素 ”“性能方面的 ”需求或 “期望因素 ”“基本的 ”需求或 “必 ? 因素 ”6管理技术作业条件管理 变化点管理作业标准化 异常管理遵守作业标准作业条件点检异常处理 ·反省QC工序表QA网络表工艺改善 ·再开发制造质量是生产现场作业活动过程的直接结果。技术活动和管理活动的成果,要依赖生产现场每一道工序、每一步的作业活动才能得以体现到制

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丰田精益报告方法 38P

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一页纸报告一页纸报告二〇一二年五月—— 丰田精益报告方法? 解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一? 人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史一、背景? 8D ——福特? 丰田问题解决法? 长安汽车管理 FMEA的研究与应用? 长安汽车问题管理办法 ——“碎石法 ”? 为什么 -为什么分析法 ——《 丰田生产方式 》? 鱼骨图 ——QC? ……框架模型工具问题整改黑皮书 —— 悦翔变速器异响 ? 报告中指出:悦翔售后变速器异响问题长期居高不下,售后千台车维修频次,单车维修成本高,客户投诉不断,影响悦翔整车质量口碑。 为什么问题长期得不到解决?原因分析有没有简单实用的管理工具 ?问题长期得不到解决没有时间不知道怎么解决没有人解决工作效率低缺乏有效交流的工具职责不明确部门壁垒执行力差不知道该如何合作、推进工作没有系统分析问题的习惯缺乏积极性、责任感解决方法 —— 专注、简单与可视化的沟通工具提升沟通效率内容精简化? 一页纸就可以呈现所有内容,改变以往大量的 ppt问题可视化?包含文字、图表与数据?将这一页纸粘贴在墙上,可以实现可视化管理,这是有效沟通的关键沟通标准化?运用标准化的沟通格式?表达复杂想法的规范化流程123一页纸报告Step1 明确问题Step2 分解问题Step3 设定目标Step4 把握真因Step5 制定对策Step6-7 评价结果,巩固成果定义: 一种由丰田公司开创的精益报告方法,通常用文字、数据、表格、图形等把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张的纸上(如 A3纸,所以又叫 A3报告)表达出来,并及时更新或报告结果。二、 “一页纸报告 ”的基本概念“ 一页纸报告 ” 的特点:逻辑清晰、重点突出、一目了然一页纸报告1234用一张纸即可展现问题解决整体用一张纸即可展现问题解决整体“过程 ” ,是丰田公司的,是丰田公司的 核心沟通工具 是一张逻辑清晰是一张逻辑清晰、要点突出的、要点突出的 “一目了然 ”的资的资料料可以促进上下级之间的可以促进上下级之间的 有效沟通,便于上司有针对性的,便于上司有针对性的 指导是人才培养、员工成是人才培养、员工成长的长的 重要工具解决??的工具? “ 一 ??? 告 ” 中所包含的模块完整体现了 PDCA或碎石法解决问题的框架和结构? 编写 “ 一页纸报告 ” 能帮助系统地、逻辑地分析、解决问题并进行后续的追踪培???解决能力的方法? 通 ? 学 ? 如何 ? 写 “ 一 ??? 告” 来掌握和巩固 PDCA或碎石法的 ?? 解决方式及步 ?? 学 ? 如何 ? 写 “ 一 ??? 告 ” 也可以培养利用 “ 一 ??? 告 ”?? 但系 ? 地交流 ?? 解决 ? 程的能力“ 一页纸报告 ” 是 PDCA、碎石法的具体运用,是简单实用的汇报工具根据 ? 重点和遵循 PDCA循 ? 的程度的不同, “ 一 ??? 告 ” 主要体 ?? 三种 ? 型一页纸报告的分类 解决问题的 “ 一页纸报告 ”建议提案的 “ 一页纸报告 ”汇报成果的 “ 一页纸报告 ”报告的主题形式和关注焦点关于质量、成本、交付、安全、产能和其它方面的改进政策、决策、流程等管理方面的改进提案或需要大量人力财力投入的大型项目总结汇报解决问题或建议提案的 “ 一页纸报告” 提出并实施后的改进成果报告的编写人员 全体公司员工 经理或具有一定经验的员工 新员工或资深经理报告的分析方式强调通过定量或定性的分析找出问题的根本原因在进行了结合了定量和定性的现状分析后提出的改进提案分析的篇幅较少,而更关注验证假设和行动措施的效果报告的优点简明的阐述了问题的表现、原因、解决方案和改进成果突出问题的原因分析及其对重

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丰田物流运作详解 32P

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11、 GTMC物流的背景( TPS)丰田生产方式( Toyota Production System,简称 “ TPS” )是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的,以彻底杜绝浪费为基本思想,在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。四、丰田物流方式详解一、 GTMC物流概述准时生产制( Just in Time,简称“ JIT” )和自働化是丰田生产方式的两大支柱。2四、丰田物流方式详解1).JIT(准时生产制)?JIT(准时生产制)要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种,尽可能消除一切浪费;?为了实现准时生产,丰田在整个物流过程中(从供应商到生产线)努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。3四、丰田物流方式详解平准化平准化是实现 JIT 的大前提,其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化,将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存,也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备,造成不必要的浪费。在物流工程中,平准化具有重要的意义,右图就是在物流中未实施平准化的例子,可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。4四、丰田物流方式详解2 )看板p JIT 是一种拉动式的管理方法,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板, JIT 是无法进行的。p 看板分为引取看板和生产看板两种,记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量, “ 后工序领取 ” 及 “ 适时适量生产 ” 就是通过这些看板来实现的。看板具有以下作用和规则:① 引取情报 (前工程按后工程看板后补充生产);② 生产指示情报 (前工程按看板数生产);③ 防止生产过程搬运过多 (无看板,不生产、不搬运);④ 问题明显化,可调节库存 。5四、丰田物流方式详解2、 GTMC物流基本思想1).GTMC 的物流目标就是生产和供应及时响应市场动向和客户需要,达到客户需求和制品供应的同期化,并实现 “ 零库存 ” 的经营理念。6四、丰田物流方式详解2). 实现物流目标的理念为达到上述的物流目标, GTMC 物流主要从以下三点考虑:?高效:及时地迎合顾客需求的生产、采购、物流体制;?低成本:有助于高收益的最少物流成本;?精确:构建无损坏、不延误、严格遵守 FIFO(先进先出的物流 )。7四、丰田物流方式详解3.GTMC物流运作模式1).GTMC 外物流概图 GTMC 按照供应商工厂距离的远近和部品的特点,将部品运输分为顺引、MilkRun 和日调三种方式。8四、丰田物流方式详解顺引? 顺引是指 GTMC 工厂周边 (2Km内 )的供应商采用顺引专用台车和顺引专用卡车的部品运输方式;?顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等,一般来讲,这些部品的颜色或规格根据生产计划而变化, 供应商按照装配车辆的先后预先排好零件顺序 ,由顺引专用卡车直接送到线上;?顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的,包括玻璃、油箱等特殊规格的部品;? 顺引采用 定量不定时 的物流方式, “ 定量 ” 是指专用台车或卡车的装车数量都是确定的,一般控制在 20 到 30 台份之间; “ 不定时 ” 是指零件随车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过 “ 看板 ” 或 “ 电子顺序指示 ” 等可视化

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丰田汽车客户维修服务标准手册 30P

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1维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION从顾客满足到顾客感动从顾客满足到顾客感动业务标准手册维修服务2维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATIONcontents1. 维修服务的理念2. 实现维修服务工作的效率化3. 维修服务工作的标准业务流程标准工作流程1. 接待2. 维修前说明3. 维修作业前言3-1 修理开始 ~ 结束1-1 迎接顾客1-2 确认 “顾客档案 ”并填写R/0 (施工单 )1-3 接车前检查2-1 制作零件出库单2-2 制作报价单2-4 说明/确认维修服务工作的基本思想准备671112162083维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION5-1 说明结算书及交换零件5-2 付款/送客4. 检查4-1 完工检查4-2 交车前检查22246.跟踪服务6-1 跟踪服务活动265. 交车4维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION初版  2002.01发行   丰田汽车公司版权所有,严禁复制或转载,违者必究5维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION维修服务工作的基本心理准备6维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION1. 维修服务的基本理念作为后援的后方服务工作直接面对顾客的前方服务工作正确提供顾客所要求的全部维修服务。认真听取顾客的修理要求。明确在接待处顾客没能说出的期待与要求。顾 客维修服务工作的实施水平与好坏对 CS 具有巨大的影响力。小心操作,以免给顾客的车造成任何失误。出色完成 R /O (施工单 )上记载的所有维修项目。留意发现修理中的新增问题,并能给顾客加以说明。“维修服务工作 ”包含着两个层面上的工作 ,既是直接面对顾客的前方服务工作,也是支援前方工作的后方服务工作。具有两面性 ,缺一不可 ,相得益彰 ,单方面即便是很出色也不能达到整体的效果。我们所追求的重点是 ,针对顾客提出的要求 ,如何快速而准确的提供超过其预想值的优质服务。将上述两种工作进行周密有效地统一管理 ,关系到能否使实现优质服务 ,最大限度地提高顾客满意度并使之提升为顾客感动。顾客在销售店得到优质服务的表扬信以维护保养或修理为目的 ,再次光顾销售店的顾客群维修服务部门销售额达到甚至超过销售店的目标其成功之处表现在以下内容零件担当维修技工车间主任出 纳负责管理支出支入资金的人员负责车辆维修的人员S /A负责窗口接待顾客的人员负责管理提供零件的人员负责管理作业程序的人员7维修服务手册  C 2002 TOYOTA MOTOR CORPORATION为了有效的进行维修服务活动 ,我们使用了各种各样的工具。通过这些工具在其特定情况下的灵活运用 ,能够快速而准确地进行维修服务工作。这是一条通往CSNo1的捷径。2 .追求维修服务效率化 维修服务的标准活动工具 适用场合 管理的信息顾客档案 接待时 管理顾客车辆情况及维修经历。R/O (施工单 ) 接待时修理前进行说明时进行维修时检查时交车时记录维修操作的一系列相关内容。是最重要的表单。实车检查    核对表  接待时交车时 记录实车检查时的情况 。零件   出库表  维修前说明时维修操作时检查时交车时零件出库时的必备表单。进度管理板 修理作業時 検査時表示维修作业的进展状况,为维修作业的效率化和及时对应顾客提供方便。报价单   维修 前 说明时维修作业

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丰田套路toyotakata中英文(精) 67P

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Toyota?Kata?丰田套路Improvement?Methodology改善方法 ?Problem?Solving?&?Improvement?Approach?? 解决 &改善Training?Content?培训内容培训内容Part 1. Understand the Direction 理解方向Part 2. Grasp the Current Condition掌握现状Part 3. Establish the Next Target Condition确立下一个目标Part 4. PDCA | Problem Solving Tools Toward the TIntroduction 介 ?大多数 “精益 ”企 ? 所在的位置丰田之路的 4P模型?? 解决(持 ? 改 ? 和学 ? )理念(着眼于 ? 期的思 ? )? 程(杜 ? 浪 ? )? 工和伙伴(尊重,激励和培养他 ? )管理决策以 ? 期理念 ? 基 ? ,即使因此? 牲短期 ?? 目 ? 也在所不惜。流 ? 浮 ???拉 ? 避免生 ?? 剩生 ? 均衡化自働化工作 ? 准化?? 管理可靠技 ?培养能 ?? 公司理念的 ProblemSolving(ContinuousImprovementand Learning)Philosophy(Long-Term thinking)Process(Eliminate Waste)People & Partners(Respect, Challenge, And Grow them)Base?management?decisions?on?a?long-term?philWhere?does?an?improvement?happen?改善会在什么地方发生?改善会在什么地方发生?At process level… ..physical or service process (information | transactional)在流程层面 … 生产或者服务的流程(信息 | 交互)Usual?Triggers?for?Improvement通常改善的出发点通常改善的出发点? Cost Reduction 降低成本? Productivity 生产率? Introduction of new… . 新产品,流程,设计,技术等的导入? Problems 问题Problem?Definitions问题的定义问题的定义Wikipedia: A?problem?is?an?obstacle,?impediment,?difficulty?or?challenge,?or?any?situation?that?invites?resolution;?the?resolution?of?which?is?recognized?as?a?solution?or?Business Dictionary: A?perceived?gap?between?the?existing?state?and?a?desired?state,?or?a?deviation?from?a?norm,?standard,?or?status?quo.Although?many?problems?turn?out?to?have?several?solutions?(the?Toyota?Kata?丰田套路丰田套路The?Improvement?Kata改善的套路改善的套路PART 1 第 1 部分Understand the Direction理解方向Vision?愿景愿景? 状 ? 客 ?的愿景愿景是一个方向指示器没有一个方向 ?——

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丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理 31P

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全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers方针管理□是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。它是一张指引我们持续改善的路线图□一个让组织计划和执行策略变革的思想方法 .□执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起 .□它要求所有人员的参与,共享愿景和计划目标。□每个人都有所贡献 .方针的展开与管理方针展开与管理 --持续改善的计划与执行系统Hoshin =正确指向的指南针Kanri =经营,展开,管理和控制全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers方针管理的目的101.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统:① 所有的功能区域 ② 组织的所有级别2.一个跟进计划和期望结果的工具 .3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致 .4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变 ,可以让每个人都有所贡献 ,并在达成管理层制订的目标的过程中,自己成为其中一分子。全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers企业革新循环?使命?价值观?愿景战略计划?环境?市场?顾客?技术标杆总体诊断 ?SWOT 分析战略方向革新计划方针展开详细计划细节方针 计划的实施跟进行动跟进结果管理14如何进行方针的展开?全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers方的针 展开方针管理功能管理?建立?维护?标准的提高战略管理?建立?展开?方针评估181、功能管理 – 负责公司不同职能部门日常运作的维持和持续改善。2、 战略管理 – 通过对管理方针的展开和评估,完成经营目标的实现。方针管理的构成方针管理全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customersV.目标的改善(怎么做的价值 )III.选定的项目 (怎么做 )I.方针 / 目标 (做 什么 )II.项目影响金额(做什么的价值 )责任人IV20□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来,并让他们矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来,并让他们知道自己的贡献。方针与目标矩阵全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customersI建立一些策略或项目,以便我们能够达成我们想从总方针得到的效果 .策略选定的项目Ⅲ 定义每个策略的责任人以及协作的人员。总方针为现阶段和今后两三年的改善建立总体的方针(做什么)总效果或影响建立总体效果。我们想从 ‘做什么 ’得到怎样的收益。考虑总体的经营结果和总体的变革效果。Ⅱ目标(‘怎么做 ’的收益与效果)   为每个策略制订目标ⅣⅤ方针与目标矩阵全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers方针管理的基本要素I.II.III.IV.V.总方针总体影响或效果策略或选择的项目责任人目标26全盛集团全盛集团 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customersI. 总方针□应该针对组织最需要面对的问题。

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