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第二章胜任力模型构建及应用? 自从 Competency Model提出来后,胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用,“ 财富 ” 500强中已有半数公司在应用。在一项基于全球 426家公司的调查中,有 80%的公司在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从 20世纪到 90年代传入中国 10年中许多企业在机构帮助下建立了模型,用以指导人才管理的选、用、育、留工作。? 华为任正非将其称之为华为能成功的三大法宝之一。p 对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?p 在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?p 如何寻找高绩效的员工,如何提高员工的适岗率?p 如何全面地认识员工?什么是胜任力?决定胜任力的因素有哪些?导入问题p 组织需要什么样的人?特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效?p 如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?p 如何建立胜任力模型?胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术?在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型?导入问题案例分享一案例分享 ——万科:作为战略助推器的人力资源管理万科辉煌但不乏波折的发展历程? 在房地产行业发展的黄金时期,相比竞争对手,万科是如何能够抓住这样一个机遇从而成为行业里的老大?并能持续领跑于整个行业?? 在遭遇了经济危机,并错估了 09年市场形势,使得万科增长 ?失速 ?,然而经过积极调整和努力,万科在 10年的销售额一举突破千亿大关,赶超战略计划整 4年,刷新了住宅企业在全世界的历史记录,同时其客户满意度和员工敬业度在 2010年的调查当中万科人力资源的 ‘三种角色 ’和 ‘一项权力 ’????“人才是万科的资 本,是万科的核心竞争力 ”万科将人力资源的定位成:管理者的战略伙伴企业内部变革的推动者方法论专家一票否决权“要成为一个好的 HR,我觉得除了自身的职业道德、职业素养外,最重要的就是你必须具备战略的眼光,通过你的专业工作影响到企业未来的战略方向,使企业在整个成长过程中始终处于领先的地位。 ” —— 万科 CHO,解冻(一)管理者的战略伙伴:寻找适合公司发展战略的人才战略: 2001年 -2006年的大规模扩张HR部门行动:在 2001年前就准备实施 ?海盗行动 ?,从同行引进了 30多位管理人才,包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位,以补充人力资源,为万科全国范围的扩张奠定了很海盗行动 好的基础。战略: 2014年达到千亿级销售额目标06年开始策划, “007行动 ”,从各方面引进一批跨行业的管(二)企业内部变革的推动者:完善绩效管理,推动企业变革1999年,万科 CHO解冻组织人力、财力推行平衡计分卡( BSC),这在全球的房地产行业都属于领先之举。人力资源部专门成立了 BSC推广小组,一有机会就组织各级员工进行平衡计分卡培训,宣讲平衡计分卡的理念和操作,让大家从仅仅关注财务等短期指标转向关 注流程、客户、学习与发展等长期指标。通过一年多的努力,解冻和他的团队将平衡计分卡从理念到操作(三)方法论专家:保证持续的高质量人才供给50/500计划:使得企业拥有随时 可供调用的人才储备,满足企业发展中的不时之需基层有潜力到中层的500人中层有潜力到高层的50人HR进行筛选、评估的专业方法论?万科自行设计 GAPS270度评估问卷?职业发展对话?轮岗、双向交流?……?360度访谈?领导力发展中心?……小结万科带给我们的启示?寻找适合公司发展的人才1、适人适岗2、关键岗位人员缺失应有人替代。一、胜任力模型概述胜任特征( competency)引领人力资源管理的革命在理论和实践上都使
胜任力模型与测评技术应用 在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的今天,企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现,企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争,人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。如何提升企业的核心竞争力?如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才?如何提高员工的工作绩效?如何完善和提升企业人力资源的管理水平?……….构建与组织相匹配的胜任力模型及测评体系为您提供完整的解决方案导语 如何建立以胜任力为核心的测评体系胜任力模型及其构建测评技术及其应用321如何快速、高效构建胜任力模型及与测评的亲密接触4主要内容 胜任力模型及构建胜任力、胜任力模型、胜任力模型的构建(不仅是知识的的提升,更是一种理念的更新)? 这一概念最早出现在 1973年美国著名心理学家大卫 ·C· 麦克利兰( DavidC.McClelland) 《 测验胜任特征而不是测验智力》( Testing competence rather than intelligence)的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功;? 从很多企业甄选人员的案例中可以发现,知识技能出色、背McClelland在 1973年给出的定义:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。McClelland在 1994年给出的定义是:能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 胜任力的概念 美国心理学家 Spencer(斯班瑟 )1993年给出了一个较完整的定义 :即胜任力是指 “ 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等,即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 ” 胜任力概念包括三个方面的含义深层次特征、因果关系和效标参考1、深层次特征是指个体潜在的特征 ,能保持相当长一段时间,并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式,其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来,动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式,而行为反应方式又会影响工作绩效。(特征、行为( The American Compensation Association )美国薪酬协会个 体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。用 行为方式 来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能 力这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的 、而 且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用胜任能力 具有阶段性,当经营目标发生改变时,胜任能 力也 发生变 化汉普公司美国 HAY公司素质是在既定的工作任务、组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合 。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务,它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 。对胜任力的两种观点? 一种观点认为,胜任力是潜在的、持久地个人特征(Spencer HAY)这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力? 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别(McClelland 汉普) 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这种行为观的理论着重从外显的人

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各岗位胜任力模型71265 57P

岗位胜任力模型71265.ppt

2010年 9月 ? 北京胜任力模型第 2页能力素质释义(一)1、 影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持,帮助别人学习与进步的能力。3、 督导能力为了组织及客户的利益,在必要时指导他人行为的能力。4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。6、决策能力在规定时间内,在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力准确分析团队与环境,把握趋势,制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。10、团队协作能力与别人一起工作,而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。11、创新能力创造或引进新观念/方式、提高工作绩效的能力。第 3页12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。14、 客户服务导向帮助服务内外部客户,并满足其需要的动机与能力。15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系,并平衡各方,完成工作的能力。 16、 人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。17、分析判断能力搜集相关信息,识别不同信息间的联系,寻根溯源解决问题的能力。18、风险防范能力具有风险防范意识,通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。19、市场策划能力进行市场分析,制定市场策划方案,并指导方案实施的能力。 20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护能力:建立、维护良好内外部客户关系的能力。 能力素质释义(二)第 4页21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。22、展望力理解、实施、证明个人对目标的投入,以激发他人工作动力的能力。 23、 专业学习能力发展自己的专业 /职业知识,与他人分享专业经验的能力与动机。24、项目管理能力是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。25、建立信任能力坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力容易使人与自己接近和交谈的能力。27、处理冲突的能力妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。 28、个人驱动能力驱使个人很好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。29、任务分配能力为了对组织和客户更好的服务,指导并控制他人工作的能力。能力素质释义(三)第 5页30、控制能力以工作目标为导向,注重过程控制,以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、 团队管理能力在团队目标下,运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力了解认同企业深层次的文化,身体力行建设企业文化氛围的能力。 能力素质释义(四)第 6页能力素 ? 等 ? 具体描述1 初 ? 具 ? 最基本的能力;在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任 ? 。2 中 ? 能熟 ? 、独立地 ? 行工具操作或运用所掌握的相关知 ? 完成一般复 ? 度的任 ? ;能 ??? 到在 ? 用 ? 能力 ? 可能遇到的 ?? 和机会;能 ? 在做出决定 ? 参考自己在 ?? 域以往的 ?? 。3 高 ? 能 ?? 用 ? 能力 ? 理富有挑 ? 性的和复 ? 的任 ? ;能 ? 指 ? 小范 ? 的 ?

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宝洁的职业发展通道及胜任力模型 16P

宝洁的职业发展通道及胜任力模型.pptx

宝洁的职业发展通道及胜任力模型职业发展通道职位划分为三类( MAT); M是管理类, T是专业类, A是行政支持类T1T2T3T4T5T6T7T8M1M2M3M4M5M6M7M8职等A1A2A3A4M序列 T序列 A序列管理培训生CEO/总裁营运经理部门经理副总监专业类: 通常是备专业资格认证的岗位,如:会计师、审计师、工程师等行政支持类: 提供行政支持和资料分析工作职位,如:行政助理、文秘每一级的晋升都必须通过任职资格的认证具备国家资格认证的岗位工厂的操作工人T4以下的晋升原则上只需要通过任职资格的认证T4及以上的晋升需要通过相关认证委员会的整合讨论(Calibration)T向 M转换,必须经过 M类的考试和 M类相关部门组织的面试管理类: 通过他人完成工作M9总监副总裁资深副总裁执行副总裁A向 T转换,必须经过 M类的考试和 M类相关部门组织的面试A向 T转换,必须经过 T类的考试和 T类相关部门组织的面试宝洁公司胜任能力模型整体构架经营基本能力领导力核心价值观核心胜任能力公司全员都必须具备的能力, 是公司价值观和公司文化的反映基本胜任能力在多个角色中都需要的能力,但重要程度和精通程度有所不同,或行为表现有所不同专业胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=+ + 公司胜任能力模型 研发基本能力 职能基本能力销售基本能力 市场基本能力企业愿景企业使命客服基本能力公司领导领导力部门领导领导力企业策划专业能力财务管理专业能力计划发展专业能力人力资源专业能力行政事务专业能力工程建设专业能力勘查专业 能力大客户专业能力研发专业 能力传输专业 能力渠道专业能力综合管理专业能力公司产品专业能力个人品牌专业能力技术支持专业能力质量管理专业能力计费专业能力客户服务专业能力调研策划专业能力客户管理 专业能力企业核心竞争能力领导力公司高层领导及经理都必须具备的管理业务及团队的能力核心胜任能力专业知识技能 —— 技能砖的搭建过程 2、将技能项( Skill Item)转变为技能砖( Skill Block),其转变标准如下:? 相同难度、内容相近的技能项划归为技能砖;? 每个技能砖至少需要 1年的学习和实践期才能掌握;? 同一级别,跨部门的技能砖难度类似1、根据公司发展及部门能力的要求列出所有技能项3、制定技能的负责人( Owner)4、进行 部门技能盘点 ,即以部门为单位进行专业技能盘点,制定发展计划,建立符合业务发展的多技能、高绩效的团队专业知识技能 —— 案例:人力资源部门所要求的技能项及根据技能项组合转变形成的技能砖T1(所 有 新 员 工 将 从 在 线 核 心 岗 位 做 起 )T 2T3T4T5Site General Skill ICore ITeam Level System Ownership 班 组 系 统 负 责 人General II Skill Block部 门 或 相 当 等 级 的 系 统 负 责 人Core II基 本支 持另 一 个Core I另 一 个Core I离 线 基 本 核 心 技 能离 线 基 本 核 心 技 能离 线 基 本 核 心 技 能离 线 高 级 核 心 技 能另 一 个Core I 高 级 支 持基 本 支 持中 级 领 导 技 能( 遵 循 选 择 程 序 〕Advanced Leadership 高 级 领 导 技 能离 线 基 本 核 心 技 能Operat

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胜任力模型构建和应用-凯洛格 57P

胜任力模型构建和应用-凯洛格.ppt

胜任力模型构建及应用2005年 5月机密此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。陈澄波议程? 凯洛格公司简介? 如何提升人力资源管理的企业地位? 胜任力管理的理论框架? 胜任力模型构建及应用? 培训体系建立(简述)q主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富咨询经验q70余人专业咨询队伍,60%具有硕士以上学位q投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基金强大的服务实力 丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司完善的服务质量q强大的培训师 /专家队伍,具有 100余位著名国内外的签约培训师和自由讲师q全球化的知识库网络和研究开发能力q和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系q结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验q具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员q自成体系的项目管理、质量保证体系在中国,凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力,逐步确立了国内培训市场领先者的地位凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势凯洛格(中国)EU研究中心易优信息技术发展公司凯洛格管理咨询公司(上海 /北京)凯洛格 (中国)教育发展中心凯洛格财务顾问公司(新加坡)凯洛格城市发展研究中心 (上海)我们的合作伙伴 竞争优势l 由单纯为内部培养人才,发展到同时为产业链培养人才,培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力l 由培训转为人才培养,通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才,根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为 “ 人才加工厂 ”l 定制开发内化的培训课程,用企业或行业案例讲授课程,核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一l 依据岗位要求和员工职业发展设计课程,按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分l 开始规划年度培训计划,但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资l 刚刚意识到需要培训,培训部选用一些流行课程,或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题(如服务意识和技能欠缺)实施难易程度n 六级阶段n 四级阶段n 二级阶段n 一级阶段n 三级阶段n 五级阶段高高企业大学凯洛格完善的咨询服务和培训服务,推动着中国优秀企业能力建设和培训管理的不断发展,持续提升其学习力和竞争力凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证,提供基于人才发展和能力建设的 “ 全面解决方案 ”? 全程培训外包服务凯洛格能力发展方案? 内训和公开课服务? 企业大学定位规划? 能力 模型和能力提升方案? E-learning导入和实施? 培训运营体系架构? 课程库建设和专业课程开发? 人才发展战略规划我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务议程? 凯洛格公司简介? 如何提升人力资源管理的企业地位? 胜任力管理的理论框架? 胜任力模型构建及应用? 培训体系建立(简述)为什么企业越来越关注人力资源问题?为什么企业越来越关注人力资源问题?人力资源成为企业的战略资源!人力管理成为企业的战略工具!人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义 ———— 工具工具? 人事管理阶段:人事档案专员(劳资员) -档案完整,不错漏 -费用? 人力资源管理阶段:人力资源经理 -人力利用最大化,劳产率 -成本? 人力战略管理阶段:领导者 -战略目标实现 -利润不管白猫黑猫,能抓老鼠就是好猫!人力资源部长所关心的;领导者所关心的人力资源部长所关心的;领导者所关心

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胜任力模型构建及应用 10P

胜任力模型构建及应用.ppt

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中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型的研究_陈万思 8P

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型的研究_陈万思.pdf

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公司关键岗位胜任力模型评价系统和考核标准 41P

公司关键岗位胜任力模型评价系统和考核标准.pdf

**制药股份有限公司 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分 胜任能力方案系统 一、 通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、 关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: 核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解 (6)、评价人:直接领导、间接领导、,企业专业岗位领导,人力资源经理,总经理助理;直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5:3:2原则,按系数加权相加后汇总为胜任力评分。 (7)、评价标准(详见表一) ①核心胜任力评价(或绩效考核指标)满分为100分计,不满意为60分以下; 通用胜任力评价满分为100分计,不满意为60分以下; 专业胜任力评价满分为100分计,不满意为60分以下。 ②在 ④就风格和影响力方面,高层管理者身上最常表现出不容易让人察觉的策略来影响他人,并努力建立组织信用和声誉。 第二部分 评价指标系统 一、 核心价值观能力胜任力特征 评价等级(2-5分) 重要指标 评价要项指标体系 5分 4分 3分 2分 核心价值观与愿景胜任力基本特征 价值取向:为患者解除困难作为我们的神圣使命,从事人类健康事业作为核心追求。作为公司立命之本。 价值体现:不断创新开发生产疗效确 评价等级(2-5分) 重要指标 评价要项指标体系 5分 4分 3分 2分 经营理念胜任力基本特征 自律引导:严格要求自己处处以企业利益为重,以客户利益为重,以患者消费者利益为重,并能引导身边的同事重视企业利益。坚决打击身边所有对企业有损害的个人与群众,绝对不放过任何以知对公司有损害的个人与群众。 洞察责任:持续寻求对工作需求、行为的理解,并挖掘驱动责任意识的内在原因。 超越期望:致力于提 生活中诱惑,敢于制止不道德行为。 持续改进:设立高标准的追求目标和自我要求,利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能,并持续提升工作效率和效果,为企业品牌质量而持续进步心态 寻求创新:对信息持开放的心态,密切关注业内外的新动态和新发展,寻求能为公司带来价值的新观点、新方法、新产品及新技术。 支持创新:鼓励并支持他人进行能为公司带来价值的创新;鼓励他人对创新树立正面的态度,帮助他们克服对变化的 二、通用能力:基本素质、人际关系、领导及分析思考四方面能力。 通用能力之基本胜任特征 评定等级(2-5分) 重点指标 评价要项指标体系 5分 4分 3分 2分 了解行业:了解医药行业发展状况、发展趋势、业务特点以及主要产品和服务,并能清晰描述和表达。 组织认知 了解组织:了解公司的背景、规模、业务、产品、服务等基本信息,并能清晰描述和表达。 适应能力:能与不同的人员进行良好的合作,包括不同背景、 成。 人际关系能力 积极聆听:积极认真聆听;能准确抓住对方传递的重要信息;即使不认同对方观点,也能对对方的观点表示理解。 口头沟通能力 清晰表达:在个人或团体间,以及正式或非正式的场合,都能通过口头语言和肢体语言有效表达自己;表达清晰、简洁并令人信服。 阅读能力:具有较强的阅读理解能力,快速掌握关键信息。 书面沟通能力 清晰表达:熟悉演示、备忘录、报告及日常书面沟通形式的形式及格式,能用 理念传播:能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展理念。 人格感染:能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象,获得员工的信任与支持。 行为示范:能够身先士卒,以身作则,为员工树立良好的榜样。 合理授权:认识到团队成员不同的能力水平并

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3 人力资源测评胜任力模型建立 78P

3 人力资源测评胜任力模型建立.ppt

人力资源测评第四讲胜任力模型的构建内容提要导入问题一、 胜任力模型概述二、 胜任力模型构建三、 常见胜任力模型四、 胜任力模型的应用课程综合案例 01p 对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?p 在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?p 如何寻找高绩效的员工,如何提高员工的适岗率?p 如何全面地认识员工?什么是胜任力?决定胜任力的因素有哪些?导入问题p 组织需要什么样的人?特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效?p 如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?p 如何建立胜任力模型?胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术?在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型?导入问题一、胜任力模型概述1、胜任力概念及其创始人Dr. David C. McClelland p著名心理学家,美国哈佛大学心理系教授,首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。p1950s 全球第一个提出胜任力的概念p1973 首先提出 “测试胜任力而非智力 ” p“Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)p 二十世纪 70年代初期, McClelland博士在美国波士顿创立 MCBER公司,为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。p 在 McClelland博士的领导下, MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。p 二十世纪 80年代中期, MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司 HAYGROUP合并,成为 HAY/MCBER。 从此,胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。 1、胜任力概念及其创始人u McClelland于 1973年发表了 “测量胜任力而非智力 ” 一文,在该文中,明确提出了胜任特征( competency)的概念,并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。u 这一概念使当代的人才观发生了巨大转变,由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准,将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来,突出了实际工作中解决问题的能力(许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作)。2、什么是胜任力u在英文文献中,胜任力用 competency、competence、 competencies三个词汇表示。国内(包括港台地区)胜任力代表性的名称有: “胜任力、胜任力模型、胜任特征(质)、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力 ”等。u Spencer( 1993)认为,胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征,或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。2、什么是胜任力u Parry( 1996)认为,胜任特征是 “影响一个人大部分工作(角色或职责)的一些相关知识、技能和态度,他们与工作绩效紧密相连,并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高 ”。u Dalton( 1997)认为,胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。u DuBois( 1999)认为,胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性,具体来讲,就是那些表现优异者所拥有的特征。2、什么是胜任力u 目前对胜任力 /特征 /模型概念的共识:胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征,它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、

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销售人员胜任力模型 5P

销售人员胜任力模型.doc

销售人员胜任力模型应聘职位 面试人员姓名 日 期初试合格人数人复试人数 人 需要人数姓 名一级直接说服采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买(如:摆事实讲道理)通常强调产品本身的优势。二级简单多元化采用两种以上的方法,或准备多种论据对客户进行说服,但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。三级对症下药1、善于换位思考,能够根据客户的兴趣特点和关注点(如:爱好、利益、顾虑等),并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解,从而获得客户的持续信任。2、预先考虑到不同客户的可能反应,提前做出应对预案四级巧借力法寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物,使用连环套的方式对客户施加影响,如:借助专家说法,游说客户中的关键决策人物,利用人际关系网络进行间接影响等影响能力五级利益联盟能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略,与关键人物结成利益联盟,通过私下沟通获取对方的支持,共同对客户施加影响一级表达意愿表现出把工作做好的愿望,对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧(如:抱怨浪费时间、资源等)二级符合标准工作努力,表现符合公司制定的销售管理标准。三级制定标准1、有不服输的信念,不自甘落后或承认失败。2、主动为自己制定短期的销售目标,明确衡量自己进步的具体标准(譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军一样)成就动机四级改善业绩1、积极有效的安排和利用时间2、根据自己所制定的进步标准,对现有的工作方式加以改进,以提高销售业绩 五级挑战目标1、对工作拥有疯狂的热爱,享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感2、为自己制定具有挑战性的销售目标,并采用科学的方法,理智的分析完成目标的可能风险因素,进而实施具体行动去逐步实现。 (挑战性是指尽了很大努力后,成功的可能性为 80%左右的目标)一级信念坚定在遭到客户拒绝时,能够抑制自己消极的想法,不气煤。二级行为坚定表现出较好的耐力,为了达到自己的工作目标,能够坚持不懈地努力工作。三级克服困难1、遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足,从错误中吸取教训,坚持从头再来。2、能够承受较大的销售目标压力,采取积极行动去实现。四级自我激励1、面对困难时能够不断的自我激励,在工作上花费较长时间,不轻易放弃。坚持不懈五级意志顽强越挫越勇,在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法,以完成或达到销售目标。一级及时回应耐心倾听客户的咨询、要求,甚至是抱怨,并做出及时回应,能够解决客户提出的常规性问题。二级保持沟通与客户保持沟通,当客户需要帮助的时候可以随时取得联系,关注客户的满意度,提供对客户有帮助的信息。三级个性化服务1、花费时间了解客户的需求,为客户提供个性化的产品和服务。2、但当起顾问的职责,针对客户的需求,经济能力推荐合适他们的高性价比的产品,积极参与帮助客户进行决策。四级挖掘潜在需求关注和了解客户的潜在需求,提出符合客户需求的产品开发或服务建议。客户导向五级重视长远利益为客户寻找长期利益,能够采取具体的措施为客户提供增值服务,并借此成功取信于客户。 一级保持工作关系 与客户保持工作相关的接触,维持正式的工作关系。二非正式接触1、能敏感地把握客户的性格特点和利益需求,进而选择与之交流的方式。2、偶而在工作中开始以非正式的方式与客户交流。三主动联络1、在与客户接触的场合,能够主动调动客户的交流情绪,营造双方轻松交流的气氛。2、积极创造与客户接触的机会,主动联络客户,利用非正式接触建立融洽关系。四积极维护1、经常工作以外的时间继续与客户保持联络,如在节日等重要时刻表示心意。2、利用客户间接的人脉关系,

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岗位胜任力模型地要素构成及等级划分 22P

岗位胜任力模型地要素构成及等级划分.doc

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个大的要素,一是学历,即具有获得相应知识的学习经历;二是专业知识,即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括:化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。学历级别定义:级别 定义★ 中专及以下★★ 大专★★★ 本科能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会;能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。★★★能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的能力。★★★★能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂技术问题;能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整;能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见★★★★附录 2 岗位胜任力模型要素库一、 专业知识库包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。1、化工知识级别 定义★ 了解化工基本常识。★★ 了解工作相关化工知识。★★★ 掌握工作相关化工知识,了解其他化工知识。★★★★ 精通聚氨酯化工方面的专业知识2、专业技术知识级别 定义★ 级别 定义★ 了解 A、B 的基本概念。★★ 1、掌握 C 的原理与方法,了解 A、B 的基本概念;2、掌握 A、B、D 的原理与方法。★★★ 掌握 A、B、C、D 的原理与方法。★★★★ 精通 A、B、C、D 的原理与方法,掌握 E 的原理与方法。5、生产管理知识包括:A 类:生产安全、相关生产流程;B 类:生产计划、生产调度;C 类:现场管理、生产工艺流程;D 类:生产成本控制(生产效率、人员级别 定义★ 熟悉 A、C 类包含的知识。★★ 掌握 A、B、C 类所包含的知识。★★★ 精通 A、B、C 类知识,掌握 D、F 类知识。★★★★ 精通 A、B、C、D、F 类知识。8、财务知识包括 A、会计学原理、统计学原理、税收;B、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化;C、管理会计、成本会计;D、审计学;F:金融证券、投融资管理。级别 定义★ 了解某一类所包含的基本知识。★★ 1、掌握10、法律知识包括:公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、证券法及国家相关规定。级别 定义★ 了解常规的法律知识★★ 了解工作相关法律知识。★★★ 掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识。★★★★ 精通公司相关的全部法律知识。11、计算机及信息系统知识级别 定义★ 了解计算机及信息系统应用基本知识。★★ 掌握工作相关的计算机及信息系统应用知 二、工作技能与综合能力要素库1、弹性与适应弹性与适应:具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。级别 定义★ 随遇而安 对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。★★ 方式权变 能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。★★★ 善用策略 能够以退为进,在必要时善于使用妥协、忍让等策略,化解冲突,推动事情进展。★★★★ 挫折耐节的完美作为重要的努力方向。级别 定义★ 精益求精 学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法,努力做到更好。★★ 严谨求实 工作作风严谨务实,有强烈地寻求事实依据的倾向,愿意看到并尊重事实。★★★ 相信细节 相信只有可操作的细节作为保障,才能确保整个计划的成功。★★★

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胜任力模型快速建立的步骤详解 6P

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胜任力模型快速建立的步骤详解1、 明确管理职责,找到难点、痛点想解决工作中的难点、痛点,先要明确我们的工作职责是什么?首先,明确 L2(一线主管)的上下级:从 L1 到 L2 是我干事到我们干事,要允许下属犯错,并勇于承担责任;从 L2 到 L3,需关注不要越级管理并制订最佳战术,从 L3 到 L4 更应该关注战略的制订。其次,明确 L2 的管理职责:4 个小组得出了应具备的 12 条管理职责,根据管理的 类型,被划分为三大类:管事、管人、管自己。有了管理职责,那平时我们都是怎 样做的呢?实现这样的 职责,都用了哪些方法?找到实现工作的职责和方法后,新晋管理人 员们顿悟,原来平时做了很多无用功,要抓工作中的重点才能创造价值。通 过投票,找出公 认的难题。重回难点痛点产生的情境,通 过 STAR 的正反面案例对比,4 个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟,提 炼知识,共 创出问题解决的方法。L2(一线主管) 胜任力建模接下来就进入关键环节——通过北森 GENE Card 建立出大家 认可的 L2 层级胜任力模型。沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的 GENE Card。几家知名企业的能力模型,分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有:在 线测评、 访谈、情景文件筐、轮岗、 项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类:通用型、管理( 层级)型、 职类(专业 )型。几家企业在用的经典能力模型北森 GENE CardGENE Card 通过将管理人员进 行五个层级的分类,梳理出不同层级需要的通用能力要求,五个层级分别是:一般员工、一 线主管、部 门经理/ 总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管:GENE Card 的建模逻辑是岗位 ——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战,根据挑战梳理出其需要具备的能力要求, 这些能力要求就是岗位素质 模型。

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岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 30P

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1岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个大的要素,一是学历,即具有获得相应知识的学习经历;二是专业知识,即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括:化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。学历级别定义:级别 定义★ 中专及以下★★ 大专★★★ 本22、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能,如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。级别 定义★展示最基本的、有限的能力;在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项;能够描述基本的与该能力相关的概念。★★能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项;能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会;能够在作出决定的时候参考应用自己在3工作年限级别定义:级别 定义(以人力资源为例)★ 3 年及以下工作年限★★ 3 年至 5 年工作年限(不含 3 年整)★★★ 5 年至 8 年工作年限(不含 5 年整)★★★★ 8 年及以上工作年限(不含 8 年整)工作经验级别定义:级别 定义(以人力资源为例)★ 不要求从事该项工作的经验。★★ 要求从事该项工作的某一方面的经验,如:招聘。★★★ 要求从事该项工作的某两到三方面的经验。如:招聘和4附录 2 岗位胜任力模型要素库一、 专业知识库包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。1、化工知识级别 定义★ 了解化工基本常识。★★ 了解工作相关化工知识。★★★ 掌握工作相关化工知识,了解其他化工知识。★★★★ 精通聚氨酯化工方面的专业知识2、专业技术知识级别 定义★ 了解工5★★★ 熟练掌握公司产品知识,拥有生产工艺技术方面的专业知识,了解聚氨酯原料的化学性质,熟悉公司生产的工艺工序、工作原理; ★★★★ 精通聚氨酯领域相关知识,通晓聚氨酯行业特点和国内外发展动态4、质量管理知识质量管理知识主要包括:A、一般管理知识;B、全面质量管理;C、计量与检验; D、质量信息管理;E、可靠性知识。级别 定义★ 了解 A、B 的基本概念。★★1、掌握 C 的原理与方法,了解 A66、战略知识级别 定义★ 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。★★ 掌握公司某个商务战略下经营单位战略策划与战略管理的知识。★★★ 掌握公司某一个或几个商务战略的操作战略(细分职能战略)策划与战略管理的知识,包括制造(生产、物流)、营销、财务、研发、质量、人力资源。★★★★ 掌握公司整体战略策划与战略管理的知识(含战略分析、战略选择、战略实施)。7、营销知识包括 A 类:营销心理学、公共关系学7★★1、掌握 A、B 类所包含的知识;2、掌握 A 类知识,了解 C 类知识。★★★ 精通 A、B、C 类知识,掌握 D、F 类知识。★★★★ 精通 A、B、C、D、F 类知识。9、人力资源知识级别 定义★ 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度,包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基本人事管理方法。★★1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般8★★ 了解工作相关法律知识。★★★ 掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识。★★★★ 精通公司相关的全部法律知识。11、计算机及信息系统知识级别 定义★ 了解计算机及信息系统应用基本知识。★★ 掌握工作相关的计算机及信息系统应用知识。★★★ 掌握计算机及信息系统软、硬件维护,支

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文化创意产业经理人胜任力模型 11P

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向勇:创意经理人胜任力素质研究发布日期:2009-12-21 来源:同济大学学报 作者:向勇 2004 年我国教育部开始在部分高等院校试点文化产业管理专业。截止2009 年 ,全国包括上海交通大学、中央财经大学、山东大学、中国海洋大学和同济大学等有数十所高校开设了文化产业管理专业。文化产业作为一个新兴的产业,是一个多学科研究的对象,而非一个学科本身。文化产业学科建设的目的是为了从经济学、管理学、法学、艺术学和社会学等多学科的视角去研究文化产业,而非像敦煌学、红学那样要建立一个“文化产业学”的学科体系。同样,文化产业人才也是一个复杂庞大的体系,包括了文化创意人才、技术制作人才、市场营销人才、经营管理人才、行政管理人才和科研教育人才等涉及文化产业价值链条上各个环节不同层次的人才。各大高校推动文化产业人才体系的建设,其目标也不是为了单纯构建从本科、硕士到博士的传统的人才培养体系,而是集中教学资源、依托师资优势、打造专业特色,大力培养文化产业急需的各类人才。本文认为,文化产业人力资源的核心是文化产业经营管理人才 ,文化产业管理能力的核心是创意管理( CreativeAdministration) 能力 。本文尝试用文化产业“创意经理人 ( Creative Manager) 概念取代时下一直沿用的文化产业“经营管理人才”概念 ,提出了文化产业管理专业的人才培养目标 ——培养具有创意管理能力的创意经理人。一 、创意经理人概念的内涵与外延笔者曾提出用文化产业钻石要素 ( T EA) 模型来分析评估文化产业的生产力要素 。如图 1 , CI 指文化产业 ( Cultural Industries) , T 指 3 T ,包括了技术(Techno-logy) 、人才( Talents) 和宽容的政策环境( Tolerance) 三个方面 , E 指经济 ( Econo-mics) ,A 指艺术 (Arts) 。 图 1   文化产业钻石要素( TEA) 模型根据这个模型,我们可以发现,推动文化产业最为重要的发展动力有两个:一个是资源动力(包括以艺术为代表的文化资源、以经营人才为代表的人力资源) ,另一个是产业动力(包括经济上的商业模式、技术基础和政策环境) ;一个是内动力,另一个是外动力。资源动力主要是经营人才如何利用文化资源作为素材进行创意策划、智慧生产;产业动力主要是新技术的普及程度、市场机制的发达程度和企业经营的主导力量。作为文化产业要素最为重要的人才要素,创意经理人对推动文化产业的发展起着关键的作用。创意经理人是指在文化产业的文化企业里对法人财产的全部或部分拥有相对独立的经营管理权,运用自身的经营管理知识、管理经验和文化创意与管理领域的专业技能,相对独立地对文化企业或文化项目开展经营或进行管理的人。创意经理人是文化产业领域的经理人,是能够对文化产业价值链进行统筹、规划和运作,拥有综合知识、多样技能以及创新精神的既懂文化艺术又懂经济管理的文化产业经营管理人才。用创意经理人的概念来取代文化产业经营管理人才有如下几点理由:1. 创意经理人的提法规范了文化产业各门类不同经营管理人才的杂乱多样的称呼在文化产业领域里,创意经理人按照文化产业的分类和文化企业的种类,具体分为文化艺术经营机构负责人、新闻出版社社长、广播台电视台台长、电影公司总经理、软件公司网络公司和计算机服务公司总经理、广告公司会展公司总经理、艺术品经营公司总经理、设计服务公司总经理、旅游休闲娱乐服务公司总经理以及其他辅助服务公司总经理。具体而言,创意经理人在文化产业的不同行业有不同的称呼,比如对于公司或文化事业单位总体而言有称“总经理”、“总裁”、

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构建岗位胜任力模型工作的方案 26P

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1金 榜 集 团构建岗位胜任力模型工作方案一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员,主要有两个方面组成:1、由集团公司直接任命的关键岗位人员(集团本部中层 2冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,冰山从上到下深度不同,则表示被挖掘与评价的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价,而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为,而行为产生工作的结果。流程如图 2 愿望 3通用胜任力模型,主要是根据集团公司的企业文化和战略目标,寻找出金榜集团所有员工必须具备的通用素质。管理岗位胜任力模型,主要是根据岗位的重要程度,从高管、中管、主管,还是一般管理人员,根据其承担的工作职责对集团公司的重要性,而应该具备的素质要求。四、建立胜任力模型的工作办法寻找胜任力模型的办法是以战略演 4备注:层级关于高中差的定义具体看附件。六、胜任力方案的宣传和培训本方案真正实施前需要经过一个相互沟通和宣贯的过程,目的要让集团关键岗位人员明白什么是胜任力模型,为什么要建立胜任力模型,建立胜任力模型的依据,及其要求等等,并知道从何处入手来提高和弥补自己,或者在哪些方面需要继续保持和加强。主要形式为内部 5图 3如上图所示,我们通过对关键岗位人员的综合评分系统,可以从众多的侯选人中,寻找到最适合我们集团公司需要的人才。在关键岗位胜任力素质确定后,需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库,提供面试官在测评的时候使用。2、在绩效考核中的运用基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向,除关注短期绩效外,还要考 6②针对被列为后备干部,有意培养的人员,也应该根据拟培养岗位的胜任力模型的要求,进行有针对性的培训和提高。以上两个途径,可以使集团公司的培训工作有的放矢,起到更好的培训效果。集团公司人力资源部二○○七年五月二十四日附件:关键岗位人员的胜任力词典格式定义:关键行为标准:高效行为表现:低效行为表现:提高的途 71、执行力定 义 根据目标与任务要求,制定切实可行的行动计划,有效地协调与运用各种资源,确保计划的顺利执行与目标的实现。关键行为标准? 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划? 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)? 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工 8提高的途径要让不足者明白,再好的发展战略,如果不把各个项目落实到实在处,不着手进行,始终就是一纸空文而已。? 理解组织发展战略及计划人的直接目的? 根据组织战略,工作方向及现有资源,

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销售人员胜任力模型和面试提问 6P

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销售人员胜任力模型参考一、销售胜任力模型介绍销售人员胜任力模型主动性 解决问题能力学习能力计划与执行 压力承受沟通能力人员管理团队协作二、基于胜任能力行为指标简介:(一)主动性1、定义:主动性–积极和自发地采取行动,以达到目标或超越所需的要求。工作态度积极进取,不会依赖指示才作出行动。2、关键行为指标A. 态度积极进取B. 提出改进建议C. 无需指示主动解决问题D. 无需指示主动争取和掌握机会E. 精益求精,改善自己F. 行动超越要求(二)学习能力1、定义:及时地吸收、运用与新工作相关的信息。2、行为指标:A. 通过提问获得新信息B. 阅览相关主题的资料C. 通过观察他人学到技巧D. 通过实践提高技能E. 很快地使用新的知识或技能(三)、解决问题能力1、定义:根据合理的逻辑推理,实际信息,资源、限制和公司价值观,制定几种可原则的行动方案,并切实执行。2、行为指标A. 制定决策的标准B. 考虑到替代方案C. 考虑到所有的因素D. 权衡利弊/各种方案的后果E. 需要时让他人知道F. 采取最合适的行动(四)、计划与执行1、定义:为自己或他人制订行动计划,以达成既定的目标;适当地安排人力并分配资源。2、行为指标A. 安排工作的优先顺序B. 设定目标和进度C. 预估时间,安排活动D. 明确并分配资源E. 使用辅助工具(日历、档案、图表等)(五)、压力承受1、定义:在压力下能够维持绩效的稳定(如时间的压力或工作的不确定性);在 他人或公司都可以接受的条件下,缓解或释放压力。2、行为指标A. 识别减少工作压力的方法B. 在压力下保持平衡C. 在有压力时寻找他人支持D. 使用适当的技巧(幽默、正面思考、做运动等)(六)、沟通能力1、定义:在面对个人及众人的情况下,能有效地表达意见,包括运用身体语言;同时能配合听众的特点与需要,调整适当的表达方式。2、行为指标A. 语言技巧-适当的语法与词汇B. 组织能力-清楚扼要C. 表达能力-速度、音量、姿势、眼神D. 聆听技巧(七) 、团队协作1、定义:有效地与团队内/外部成员(如同事、高层经理)一起工作以达成公司的目标;采取行动时尊重他人的需求和贡献;接受多数人的意见;将个人目标与公司、团队的目标结合起来。2、行为指标A.建立关系a) 维护并加强自尊b) 悉心聆听,善意回应c) 请求帮助并鼓励参与d) 分享想法和感受B.为团队、公司的成功做贡献a) 交换信息b) 贡献建议和帮助c) 在他人的基础上有新的建议d) 支持团队的决定e) 置团队目标于个人目标之前(八)、工作动力的配合定义:工作动力是指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观、工作环境及气氛,是否能给员工个人的满足感。整体来说,是指工作本身与个人满足感的配合。面试提问参考一、基本素质问题Q1.请用两,三分钟简单介绍一下你的基本情况 。如有必要进行简单追问。Q2.工作前的学习情况,大学期间成绩如何?哪一门科目最好? 哪一门科目比较弱?Q3.选一家工作时间较长的公司,提问公司情况:例如,公司规模、人数、所在部门组织结构、领导状况,对这家公司的整体评价。Q4.转入应聘原因:为什么离开原先的职位和公司? 为什么应聘恩必普公司?为什么选择这个职位?二、动力匹配问题Q1. 什么时候开始思考自己的职业方向的?考虑过哪些因素?期间是否想法发生变化及发生过怎样的变化?和哪些人讨论过?接受过他人什么样的建议?最终明确职业目标是综合考虑了哪些因素?Q2. 在你曾经参与的课外活动和实习中有哪一件事最有成就感?在这件事进行中哪些部分让你觉得最喜欢?哪些不太感兴趣?为什么?Q3. 简单询问每次的离职原因。针对一,二家工作年限相对较长的公司,详细询问离职原因包括:是否主动

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管理人员的核心胜任力模型 11P

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管理人员的核心胜任力模型 一、人际关系的能力。客户导向就是时时刻刻能够站在客户的角度考虑公司的问题,公司的外部客户和内部客户(自己工作下一道工序的部门)的体验是否放到第一位,做为每一个管理者,都应该时时刻刻意识到。 沟通能力,是建设和维护人际关系的重要能力。 一、人际关系的能力。业务伙伴关系,就是能否和下属、领导、供应商、客户等等建立起合作关系。 一、 人际关系的能力。二、领导的能力团队发展需要管理者能够为团队制定发展的方向,即宏伟的蓝图或远景目标,能够激励团队形成凝聚力和团结互助的气氛。 二、领导的能力 领导变革就是能够敏锐的感受到外界的变化,对企业管理、市场等等各个方面,进行变革。 授权就是能够识别有能力、有意愿的员工,让他们承担更大的责任。 二、领导的能力 指导就是能够针对员工目前的能力,进行辅导和培训,让他们提升到一个新的水平。 二、领导的能力 三、管理能力 决策和分析的能力,就是做正确的事情和正确的做事。 计划与组织,能够为组织制定工作计划,并且安排合适的人去做 三、管理能力 问题解决,发现问题和解决问题的能力。 三、管理能力

上传时间:2019/11/14 1:01:00 / 18帮币 / 页数11
基于胜任力模型的人才选拔技术 56P

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基于胜任力模型的人才选拔技术及运用诺姆四达副总裁 肖义平A. 员工选拔中的挑战B. 胜任力模型(选拔标准)C. 如何运用选拔技术D. 案例分享目录CONTENTS小调查碰到的问题有哪些?选拔?后备干部?晋升?招聘?员工和管理者对此的评价?1、员工说:不公平?凭什么选他?2、领导说:选的人不行?业绩完成的不好?3、直线经理说:下属得不到激励?受打击(劣币驱逐良币)?4、离职员工说:没发展前途?得不到重视?人力资源管理中的挑战挑 战 苦 恼★ 外部招聘 ---★ 内部选拔 --- 选不准★ 绩效管理 ---★ 员工晋升 --- 用不好★ 培训计划 ---★ 人才开发 --- 育无效★ 员工激励 ---★ 职业发展 --- 留不住员工选拔中的对策苦 恼 症 结 对 策选不准1、标准模糊或没有标准,随意性大;2、对人是否合适的判断以经验为主,准确定差;3、只关注业绩, KPI说明一切;4、方向不明确,体系不健全;1、明确人才标准;2、用科学工具进行评估;3、不仅要 KPI,还要 KCI;4、建立人才队伍体系;用不好A. 员工选拔中的挑战B. 胜任力模型(选拔标准)C. 如何运用选拔技术D. 案例分享目录CONTENTS组织效率 ,个人业绩家庭背景外向型博士智商 血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么?价值观、态度自我形象个性、品质内驱力知识、技能外显的潜在的例,自信例,灵活性例,成就导向例,责任心基准素质,只是基本要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。鉴别性素质,它对人的工作绩效起着关键作用,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素胜任力模型的理论渊源 ----冰山模型表象的潜在的专业能力 :知识、技能、经验核心能力 :ü·素质(能做,适合做)能力 ,个性ü动机(值得做,喜欢做,可以做)价值观、兴趣、品德价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能、经验自信心灵活性成就导向客户满意专业门槛胜任绩效操作能力胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么?胜任力模型 企业人才标准企业人才标准优秀人才的共性特征是什么?我们企业优秀人才的共性特征应该 是什么?企业战略企业文化对人才的倡导要求胜任素质模型 :通过行为化的方式表现的,做好某一职位或某类工作所需要的各种胜任素质的有机组合。行为经 验做过什么经历过的工作历练态 度 愿不愿意做做好工作的基本态度能 力会做什么组织、计划、协调、领导、辅导、策划等适合做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点性格特质胜任素质模型 ——行为化的表现 :胜任力模型胜任力模型统一性 有效性 可衡量性胜任力模型三大特点统一性管理能力甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后胜任力模型统一了企业的人才语言,对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现 “ 公说公有理,婆说婆有理 ” 的现象。有效性集合了高绩效人员的能力素质特征,它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 —— 鉴别性能力素质 。它能清楚地告诉我们,在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质,这些能力素质往往是深层的隐性因素,是处于能力素质 冰山水面下的部分 。胜任力模型胜任力模型有效性 —— 寻找鉴别性能力素质现实中,多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求,而且它们的区分作用的贬值速度很快大量发现表明,真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素 (鉴别性能力素质 )。这些

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公司岗位能力胜任力模型 8P

公司岗位能力胜任力模型.doc

有限公司河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型:岗位行为通用能力通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技 术能力、 职业发 展路径,提炼各岗位的基础素质能力自我管理: 专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调: 沟通能力、团队协作工作效能: 客户导向、思维能力、执行力持续发展: 学习能力、创新能力人员管理: 人员管理与培养岗位行为专属能力通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求,提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力: 具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理(1)专业知识 定义:指对其工作岗位所涉及的相关知识(包括业务、流程等)的掌握。 主题与元素:基础业务、工作流程、知识更新 行为等级: 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。3.主动扩展知识基础,掌握小范 围的新资讯,不断研究 获得新知 识。(2)情绪管理定义:指对自己情绪的有效调节,保持良好的心 态投入工作;在面 对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素:积极心态、自我调节 行为等级: 1.在面对压力时,保持稳定的情 绪、行 为,无消极及攻击性行为。2.在面对压力时,能够有效转 移/ 转化工作中的各种压力。3.能够通过各种调节方式,建立 积极心态,并且能 够以良好心 态去影响团队成员。(3)自我管理定义:指其对自身管理的综合要求,包括主 动开展有效的时间 与计划管理,主 动发现、判别工作中存在的问题,主动寻求改 进措施。 主题与元素:责任感、时间管理、自我改进 行为等级: 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。2.通过有效时间与计划管理,不断努力促使工作目标的达成。3.不断进行自我提升,不需要正式的授权或命令, 认真对待并超出期望的完成工作。二、关系协调(1)沟通能力定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面,化解危机。 主题与元素:倾听、理解、表达 行为等级: 1.能够倾听并理解他人的表述。 2.能准确理解他人的表述,并主动表达自己的观点。3.准确的倾听并理解,使用多种方式 进行表达,有效地承担上下沟通、 协调的角色,确保目标与计划的顺利执行,及时反馈执 行过程中的问题并想办法解决。 (2)团队协作定义:指与他人通力合作,成为团队组织 的有机部分,主 动 在一起工作,而不是分开独自工作或恶性竞争。 主题与元素:绩效导向、流程导 向、工作指引 行为等级: 1.与团队成员融洽地合作,愿意花 费时间倾听他人的问题 ,重 视他人的意见和专业知识,愿意向他人学习。 2.能给予团队成员积极、有建 设性的反馈和指导,以帮助他人达到目标,采取行动改进团队的气氛,保护并努力提升团队对 外的形象与声誉。3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在,提出 针对性的改 进建议与方案,并能 够主动化解团队成员的冲突,促进团队绩 效提升。 三、工作效能(1)客户导向定义:指有帮助或服务他人、满 足他人需求的意识,致力于发掘和满足客户的需求 ,结合客户服务理念指导工作开展。 主题与元素:需求识别、服务意 识、 营销能力、服务质量管理 行为等级: 1.站在客户的角度思考客户的想法和观点,并表示理解客户的期望,留意客 户的满意度,及时跟踪处理客户问题,让客户 体验到亲切愉快。 2.采取某些行动让事情处理地更完美:为客户设想, 为客户 提供价值,例如有 针对性的推荐和帮助等。3.探讨客户服务过程中的具体问题,参与制定管理客 户满 意度的流程与操作方法,策划、实施团队内部的各种类型的客户满意

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