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PDI讲义2010-07-23/技术服务部一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 2目录PDI含义及意义1PDI工作流程及检查要点2运营评价中 PDI内容3一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 3PDI是 Pre Delivery Inspection的缩写,可直译为交车前检查。该工作的 意义 如下:1、使用户对车辆有初步了解。2、提高经销商的服务质量和形象。3、提高用户对大众产品的满意度。4、对售后出现的纠纷起依据作用。5、发现、消除质量缺陷的重要环节。PDI含义及意义一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 4目录PDI含义及意义1PDI工作流程及检查要点2运营评价中 PDI内容3一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 5PDI主要包括三大流程接车检查流程? 保证到港车辆完好。? 判断缺陷车辆为物流质损或非物流质损 , 并 按相应的规定进行处 理。库存车维护流程? 使库存车辆处于完好状态。? 对故障车辆及时进行处理。交车检查流程? 使客户初步了解车辆。? 确认车辆状态,避免日后纠纷。一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 6接车检查流程一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 7接车检查流程检查要点 信息记录完整合格项打勾签字齐全一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 8库存检查流程一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 9接车检查流程检查要点1.此表由商品车库存管理员在车辆入库时填写。2.“入库时间 ”与 “出库时间 ”的填写格式为 :年( ××)月( ××)日( ××)例如:“08.02.03”。3.存放时间一栏统一以 “天 ”为单位进行填写,例如 : 存放时间为 30天,填 “30”即可。4.“单号 ”一栏,当某辆车的库存时间超过一个月时,要有一张对应的 《 商品车状态检查记录表 》 。5.单号 一栏填写规则为车型代码+编号。编号规则: 1G 08 02 0016.接车检查人 一栏,填写车辆到港接车检查人员姓名。一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 10接车检查流程检查要点 信息齐全注:库存车超过一个月必须有此表。是否按要求维护相关项目注意检查日期与入库日期的关联结一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 11交车检查流程必须开 8-任务委托书,否则首保无法结算一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 12交车检查流程检查要点 信息必须齐全签字必须完整合格项打勾一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 13商品车管理流程目视化样板必须责任到人一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 14目录PDI含义及意义1PDI工作流程及检查要点2运营评价中 PDI内容3一 汽 - 大 众FAW-VOLKSWAGEN 15模块 评价项目 权重 评价点 评价内容 合格 不合格 检查说明 新车交车管理( 10%)PDI管理 2% 1% 商品车维护1.库存商品车均有入库检查表2.一个月以上的库存车均有商品车状态检查记录表3.有商品车库存目录,且库存车均在目录中全部符合 任一项不符合随机抽查 5台库存车,检查这 5台是否有商品入库检查表且在商品车目录中,对于一个月以上的库存车必须有商品车状态检查表。1% 交车检查售前检查证明中检查项目必须全部打勾,且必须有经销商人员和用户的签字
文章编号:1009-9441(2010)11-0040一02施工企业信息系统建设中的流程再造分析口口高 石i.A.J (山西建筑职业技术学院,山西太原030006)摘要:分析了我国施工企业信息系统建设中存在的主要问题。阐述了业务流程再造的必要性,强调了基于业务流程再造的信息系统建设的意义。关键词:项目管理;业务流程再造;信息系统建设中图分类号:TU 7l 文献标识码:C引言随着经济全球化的快速发展和信息技术的广泛应用,我国施工企业管理逐渐由传统的项目管理模式向现代化的管理模式过渡。现代项目管理活动的核心之一是信息的管理,为了保障信息的通畅,建立企业信息系统已成为一种趋势。信息系统的建立是我国施工企业实现项目管理现代化的有效途径。目前,我国施工企业信息化建设过程中仍存在一些问题,本文针对这些问题,阐述了业务流程再造的必要性,强调了基于业务流程再造的信息系统建设的意义。1 施工企业信息系统建设存在的问题1.1 施工企业领导者和管理人员观念落后我国大多数施工企业项目管理者缺乏现代管理理念,信息化意识淡薄,对信息化重视不够。有的认为实行信息化投入大、见效慢、不划算;有的习惯于传统的项目运作模式,对信息技术带来的管理方式、业务流程的变化极不适应;有的施工企业领导和管理人员认为项目管理信息系统开发的目的就是用计算机代替手工来完成现有的管理业务,根本不考虑业务流程和组织结构是否合理,结果造成了低层次的重复开发,这些片面的认识严重阻碍着我国施工企业项目管理信息化的发展进程。1.2盲目立项建设项目管理信息系统目前,国内一砦施工企业盲目“求大求全”,不考虑企业自身的实际情况及国内市场环境的变化等诸多限制,认为软件系统越先进,其效果就会越好,于是生搬硬套地进行信息化系统建设;有些凭一时兴起或经不起软件开发商的“游说诱惑”,仓促决策立项;有些食业将项目作业流程轻描淡写地画张草图就推卸给软件开发商负责规划开发,自己则很少参与或与之沟通。1.3信息系统规划观念落后信息系统的建设要注重前期的施工企业信息化策划,即IT策划。IT策划应从大处着眼(即整体规划),小处着手(即分步实施),不能“头痛医头,脚痛治脚”,以免重复投资;要选择信息化启动的成熟时机,分步推进;选择施工企业信息化的切入点,从影响企业利润的项目着手,做好基础管理工作。信息化关系到施工企业生产要素的重组和工作流程的再造,是一个渐进的、学习的过程。1.4重视计算机技术,轻视管理和企业流程在我国,有的施工企业只追求技术含量高、功能全的信息系统,急于将一个传统的施工企业变成现代化的施工企业。信息化是现代施工企业项目管理与传统项目管理的最大区别,但信息化并非传统施工企业转变为现代施工企业的惟一条件。对于绝大多数的传统企业而言,落后的不仅仅是信息系统,而是整个管理模式。有些企业过于相信一些rI_企业的技术力量,单纯依赖IT企业去开发、设计项目管理信息系统,导致信息系统无法如期使用,这与IT企业不了解企业项目运作的实际业务流程有很大的关系。而要避免系统开发后可能出现“离心”或“休克”现象,不仅要有先进的技术手段,更需要与业务流程进行有机的结合,避免出现轻流程、重技术的现象。1.5信息系统建立在低水平项目管理基础上在传统的项目管理模式中,我国施工企业计算机的应用程度偏低,而对于项目管理中的许多重要决策问题,仍处于经验决策状态,使得具体操作的信息系统开发滞后。目前,大多数施工企业项目管理水平较低,导致项目管理信息系统无法发挥作用。我国施工企业现阶段信息系统开发存在的问题主要是一些企业没有考虑外部环境的变化,过于夸大信息技术的作用,系统开发仍建立在落后的管理模式、业务流程和组织结构的基础上,造成项目管理·40·

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流程管理与流程再造讲义 44P

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流程管理与流程再造流程管理与流程再造1、什么是流程2、流程框架3、核心流程的说明4、流程管理流程管理 什么是流程什么是流程流程是一系列活动的集合,经过一段时间后能够产生首尾一致的结果 。流程要素流程要素v产出,是流程存在的根本原因,也就是流程的工作成果。比如某种产品或服务等。v投入,是为了保证产出必须投入的因素,比如人力资源、设备、资金等。v活动,是组成流程的基本步骤,实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。v过程,流程中的活动是按照某种关系进行的。v时间,流程从投入到产出需要一定的时间。流程的分类流程的分类v运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。v支持和管理流程是为保证运作流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。 流程的客户流程的客户v所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的;满足客户需要就是流程的价值。v对客户的理解:?一是最终客户,他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。?二是过程客户,如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入,那么下个流程就是上个流程的过程客户。 流程的关键指标流程的关键指标v质量v成本v时间 /速度v风险流程的流程的 3Cv协调v合作v沟通流程框架:企业的一般流程流程框架:企业的一般流程核心流程说明核心流程说明v“理解客户与市场 ”流程? 确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进行定性和定量的确定。? 评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及与客户的交流等方面进行评价。? 监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录客户对竞争产品的反应等核心流程说明核心流程说明v“设计产品 /服务 ”流程开发新产品 /服务流程是对持续变化带来的压力作出回应。企业别无选择!?新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标?新产品模型的设计、制作和评价。?改善现有产品。?新 /改善产品市场实验。?生产准备。核心流程说明核心流程说明v“市场与销售 ”流程? 向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客户的需要才能向他们推广产品,需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。? 接受和处理客户的定单核心流程说明核心流程说明v“生产与交付(完成定单) ”供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。v对于服务型企业:? 计划。制定获取企业需要资源的计划,选择和验证供应商,购买原材料和必需品,选择适当的技术。? 技能开发。确定服务需要的技能,通过培训等开发服务人员技能。? 推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。? 保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。核心流程说明核心流程说明v“客户服务 ”流程服务不是成本,是价值的最后一站。? 售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。? 处理客户投诉。核心流程说明核心流程说明v“远景与战略开发 ”流程? 识别和签定企业现行的战略? 分析企业外部环境? 测定和评估企业自身素质? 准备战略方案? 评价和比较战略方案? 确定战略方案流程管理流程管理v企业流程的识别v企业流程的描述v企业流程的分析v企业流程的诊断企业流程的识别企业流程的识别v确定调查目的v决定调查结构方法v进行实地调查v资料整理、分析及阐述v得出报告企业流程的描述企业流程的描述v工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤,用标准化的图形表达的流程模型。v系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。v信息视图主要描述流程中的信息传递变化情况。MRP建议计划 手工追加计划认证供应商供应商文档预算 /

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水泥厂安全管理流程再造验收会汇报材料 17P

水泥厂安全管理流程再造验收会汇报材料.ppt

中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣安全管理流程再造 ? 点 ????———— 中材水泥有限 ? 任公司?? 人: 尹国明 ???? : 2008年 12月中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣? 点目的 具体任 ?? 度安排? 点内容 ?? 机构保 ?工作 ? 划具体步 ??? 内容中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣分析框架1 2 3 4 5具体任 ? 及任 ? 安排? 点目的 ?? 机构保 ?? 点内容 工作 ? 划安全流程再造工作是集 ? 三大流程再造的工作之一,在 2007年集 ? 的安全年度会 ? 上,安全流程再造的概念开始 ? 入, 2008年将是正是探索塑造适合不同 ?? 安全流程体系的年份,中材水泥被确定 ? 中材集 ? 水泥板 ?? 行安全流程再造 ? 点的企 ? , ?? 与集 ? 安 ? 部沟通,中材天山云浮水泥有限公司被 ? 作中材水泥安全管理流程再造 ? 施方案的 ? 点企 ? 。通 ? 安全流程再造,能 ? 梳理水泥板 ? 的安全流程、建立有效的安全管理体系,将 ? 2009年在中材水泥乃至集 ? 水泥板 ? 范 ? 内全面推广安全管理流程再造工作打下基 ? 。中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣具体任 ? 及任 ? 安排1 2 3 4 5分析框架? 点目的 ?? 机构保 ?? 点内容 工作 ? 划1)企 ? 安全 ? 准化流程系 ? 策划;2)全面、系 ? 的企 ?? 状 ?? 分析;3)企 ? 危 ? 源普 ? 及分 ? ;4)健全安全管理各体系,主要包括: ?? 体系、 ? 任体系、安全投入体系、目 ? 体系、日常 ? 管体系(包括 ? 相关方施加影响的体系)、 ? 急体系、信息体系、教育培 ? 体系、 ?? 体系 、 安全管理 ? 法等;5) ? 化各 ? 安全生 ? 工作,健全企 ? 安全管理流程及 ??? 表;6)建立 ?? 健康安全管理体系;7)明晰各 ?? 位 ? 的管理区划,形成与上、下 ?? 位 ? 的管理接口。中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣1 2 3 4 5分析框架具体任 ? 及任 ? 安排? 点目的 ?? 机构保 ?? 点内容 工作 ? 划2008.3.24——2008.6.30 2008.4.8——2008.9.30 2008.10.1——2008.11.30 2008.12.1——2008.12.30 ?? 与 ??安全管理重点流程构建安全管理体系建立与完善 企 ? 安全 ? 状 ?? 分析及危 ? 源普 ?中材水泥有限 ? 任公司材料 ? 新繁荣具体时间安排?? 任 ?第一 ? 段 2008.3.24——2008.3.30 ? 目的启 ?? 段2008.4.1——2008.4.7 ? 目的 ? 研 ? 段2008.4.8——2008.6.30 危 ? 源的普 ?? 段第二 ? 段 2008.4.8——2008.6.30 安全生 ?? 任体系 ? 估与构建2008.7.1——2008.9.30 其他安

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六标准差管理体系质量与工作流程再造 84P

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六标准差管理体系 ?---质量与工作流程再造---主讲:何余雄一、 管理系统 ?lTQMlISO系列 —10006/9001/14001/18001/17025/17799lGMP/GSPlHACCPl注意力经济体系l项目管理体系l六标准差系统二、 六大主旨 ?l以客为尊l管理依事实并随时更新l以流程导向l主动积极管理l部门与外部沟通、合作l容忍失败追逐完美三、 何谓六标准差 ?l改变企业工作习性l溶入日常工作l精化产品和服务流程l达成客户要求l内部进行文化改革l更佳的竞争力四、 六标准差关键概念介绍 ?l先了解公司现况l以现有基础改善流程l发觉核心流程优先改善l衡量绩效lBPS/BPI概念l持续改善lISO-9001: 2000精神五、 何时引进六标准差系统 ?l评估企业展望与未来发展l当前绩效满意吗l现有公司改善措施完善吗 l公司竞争力如何l竞争对手情形分析l客户对公司评价六、切 入点探讨 ?l企业转型 — 扩大、改制、上市l营运走下坡,市场占有率无法提升l成本太高,利润降低l管理干部能力难提升l本位主义与部门间协调困难l客户抱怨连连七、 行动步骤l确认核心流程与关键客户l判断客户需求 — 满意度调查、抱怨分析l衡量现有绩效l安排改善措施 — 分析、判断、执行、考核l内部管理系统整合八、 相关培训项目 ?l学习性组织 — 从客户,外在环境中取得新信息和新观点,运用知识管理因应l培训方向 — 实施员工角色所需的技能及新工作方法l认真学习,不可只为证书l实务式学习,现学现作 (卖 )l培训用语要一般化,本土化,不可高谈阔论,不切实际l用多样化学习方式 — 模拟、趣味、实际操作l使培训成为日常工作 — 每季, 每 年必修之课l至 少每年培训 30日九、 确认核心流程与关键客户 ?l公司流程名称列表讨论l寻找核心流程l重要客户发展为终身客户群l核心流程 表单 讨论l整合 表单 并考虑操作执行十、 判断顾客需求 ?1、 提供快速服务 ,顾客心声系统要发挥成效,以今天变化的速度,组织若不能耳聪目明,会在时运不济时才惊呼:到底发生了什么事?2、 提供有效服务3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客4、 落实 8/2原理 ,多数收入其实来自于一小撮的顾客 5、 把客户群做好区隔 ,根据客户类别的概况,安排提供什么产品、服务和功能,达到双赢局面6、 Trade—off 取舍客户与增强应变能力 ,是要挥刀砍去一部分的顾客,或专门服务某些顾客,因为他们的需求最符合公司的策略 7、 了解市场趋势 ,用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统8、 抱怨处理与需求考量 ,不满的顾客,或者有特别需求和要求者,能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐 9、 组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素 ,在测试顾客满意度时, [猜猜看谁最不满意?绝大部分表达不满的人,都不是那些产品 /服务原先设定的对象 ] 10、客户的种类·既有、满意的顾客·既有、不满意的顾客(抱怨和未抱怨者)·变心的顾客·对手的顾客·潜在顾客 11、 客户满意度调查与分析 ,倾向使用间接的方法,以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定12、 要能确认客户需求 ,同时还要 能掌握趋势13、取得特定的资料是开发客观,正确的标准和绩效衡量的关键 14、 运用有效的沟通,才可获得客户所提及所要的 。沟通并不是每次都有效:顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和 /或分析资料,才能清楚分辨顾客的所想和所要 15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价

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公司管理流程再造 71P

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管理流程-人力资源目录XX公司人力资源管理流程再造结束 流程终点 - (来自客户的付款单据 )开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心 )决策点 决策点 - (客户是否满足获得 30%扣率的要求 )流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况 )信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 )A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 )业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务,它们基于指令完成特定的流程系列-人力资源规划流程 (2.4.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入 ? 公司营业目标? 人员技能的评估? 部门职责与岗位描述年度人力资源需求计划? 人力需求预算? 招聘计划与日程表? 培训计划与日程表? 人力资源部? 人力资源需求是从各个部门的实际需求出发? 人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致? 公司经营战略人力资源规划? 未来组织架构? 职位设置 /描流程名称:人力资源规划流程流程编号: 2.4.1.1流程拥有者:人力资源部时间每 2-3年人力资源部 /各部门总裁 /经理开始公司决策层企业发展战略规划 目前组织架构进行结构 /资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定 /调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定 /调整人员配置计划 (每个岗位人员数量构成 )人员配置计划审核通过A不通过通过1234流程名称:人力资源规划流程 (续上页 )流程编号: 2.4.1.1流程拥有者:人力资源部时间 人力资源部 /各部门总裁 /经理公司决策层A制定 /调整人力资源需求预测 (时间 ,数量,要求 )制定 /调整人力资源供给计划 (时间 ,数量,要求 )制定 /调整长期培训规划 (政策 ,需求 ,考核 )人力资源部对应的招聘 /培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策流程名称:人力资源规划流程说明流程编号: 2.4.1.1 流程拥有者:人力资源部流程步 ? 工作内容的 ? 要描述 重要 ? 入 重要 ? 出 相关表 ?1. 人力 ? 源部根据 企 ?? 展 ? 略 ? 划 ,目前 ?? 架构 ,? 位 ? 置 ,?位描述 ,? 位要求 ? 行 ? 构 /? 源分析 企 ?? 展 ? 略 ? 划目前 ?? 架构? 位 ? 置? 位描述? 位要求? 整的需求2. 流程名称:人力资源规划流程说明流程编号: 2.4.1.1 流程拥有者:人力资源部流程步 ? 工作内容的 ? 要描述 重要 ? 入 重要 ? 出 相关表 ?6. 人力 ? 源部会同 各部 ?? 裁 /? 理 制定 /? 整人力 ? 源供 ?? 划 (?? ,数量 ,要求 ) 人力 ? 源需求 ?? 人力 ? 源供 ?? 划 (?? ,数量 ,要求 )7. 人力 ? 源部会同 各部 ?? 裁 /? 理流程名称:年度人力资源需求计划流程流程编号: 2.4.1.2流程拥有者:人力资源部时间12月 1日人力资源部各部门 经理 常务副总制定招聘、培训计划草案,并做出相应 预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求,包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务 部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标 ,营销计流程名称:年度人力资源需求计划流程(续上页)流程编号: 2.4.1.2流程拥有者:人力资源部时间 人力资源部招聘计划和日程表9通知部门经理年度人力需求计划根据预算,相应调整制定详细的招聘计划及日程表A培训 计划和日程表10根据预算,相应调整制定

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德勤—证券公司流程再造研究报告 54P

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2001 年 8 月 24日证券公司证券公司 流程再造流程再造- 2 -议 程u证券公司流程再造的目标u证券公司流程再造的方法和步骤u综述- 3 -证券公 司 流程再造目标- 4 -证券公司的 流程再造是为了使证券公司达成以下目标 :u明了影响业务的主要事项 (组织架构, 经营 /流程,技术 /系统, 以及控制 ) u明了成本结构中的驱动因素 (功能 , 流程及产品 )u明确为了以下目的提升业绩的主要机会 :? 成本削减? 收入增加? 提高客户服务 的有效性? 为未来增长开发基础设施平台 (内部开发及购买 )u将改善机会按对业务的影响及可实现性进行优先顺序化u实施改进 建议的推进计划u顺利的设计实 施和推广目标- 5 -证券公司 流程再造的方法和步骤- 6 -证券公司 流程再造的方法和步骤u迅捷地评估当前经营业绩并且确定显著提升收入 , 削减成本及提高客户服务水准的机会u整合了营业部经营 , 后台与总部作业及客户服务的改造范围u两阶段步骤? 阶段 1 – 评估 , 确定机会及高层次的再设计? 阶段 2 – 进行细节设计及实施u改善的机会包括短 , 中及长期时区u除了核心流程的 再设计,还应确定快速见效的改善从而实现短期改进及为证券公司带来财务利益u目标是 15% - 25%的可控经营成本削减 , 流程时耗的显著下降 , 以及客户服务的大幅提高证券公司 流程再造的方法和步骤- 7 -流程再造包含三种不同程度流程改进:根本流程再设计,增量的流程改进及管理层推动的机会证券公司流程再造流程再设计流程改进 管理由于流程 , 人员及技术根本性改变带来巨大的流程改进增量的流程改进 有效管理带来的业绩改善证券公司 流程再造的方法和步骤- 8 -这方法和步骤考量了内部及外部的改善机会以及所有潜在的解决方案证券公司交易对方客户托管和清算公司 代理银行市场数据供应商 后台服务供应商系统供应商 其他外部公司l 业务l 作业l 技术l 流程l 基础 结构?组织结构?控制潜在的解决方案内部和外部潜在的改善机会证券公司 流程再造的方法和步骤- 9 -整合了营业部 、 后台与总部作业经营及客户服务的改造范围营业部经营 改造后台与总部作业改造 客户服务 改造营业部经营 包括营业部网点开展的所有非销售的后台功能 。 例如开户 , 落单 , 现金收支 , 以及执行客户的指令客户服务包括营业部网点以外开展的所有与客户活动有关的活动 。 例如集中客户指令 , 电话中心作业,及客户沟通后台与总部作业 包括营业部网点以外开展的所有后台功能。例如交易结算,证券收支,保持客户头寸。证券公司 流程再造的方法和步骤- 10 -证券公司流程再造的目标是收入增长,成本削减及改善客户服务营业部经营 改造后台与总部作业改造 客户服务 改造收入增长? 提高销售的有效性? 新的业务机会? 新的收费机会成本削减?提高流程效率?提高组织机构的 有效性?不做无附加价值的努力客户服务?减少客户差错?改善客户沟通?发现服务机会证券公司 流程再造的方法和步骤- 11 -为了实现效果最大化 , 流程再造必须以整合的观点对待营业部经营、后台与总部作业以及客户服务营业部经营 后台与总部作业 客户服务业务活动 1 业务活动 2 业务活动 3 业务活动 4 业务活动 5 业务活动 6从分割地看待他们 ...… 变为将他们视为一组业务活动 ...流程 B… 从而确定有效提供优质服务的最适合的方法和地点 流程 A证券公司 流程再造的方法和步骤- 12 -营业部经营 、 后台与总部作业以及客户服务的最优化需要通过流程的整合来完成,因

上传时间:2019/11/10 15:08:00 / 30帮币 / 页数54
6 麦肯锡:流程再造 42P

6 麦肯锡:流程再造.doc

第 1 讲 流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言流程再造(BPR)的概念与产生背景1.概念20 世纪 90 年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出了管理流程再造(BPR,即Busine最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。【案例 1】假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病金。2.流程再造的背景当前企业面临的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战):◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞关于流程再造的思考:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(1)你的企业是以职____________________________________________________________第 2 讲 流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建组织发展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿(1918~1992 年), (沃尔玛零售联营商店的创始人)流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组图 2-1 房地产公司业务流程与组织结构示意图【自检】职能式管理和流程式管理有什么区别?请你在认为正确的选项后“□”内划“√” 。组织结构 是否正确(1)职能式组织结构层次 比较多?□  比较少?□(2)管理幅度 比较宽?□ 比较窄?□(3)流程式组织结构层次 比较多?□  比较少?□(4)管理幅度比较宽? 比较宽?□ 比较窄?□关注焦点职能式管理关注的是: 流程式管理关注的是:业务机制 是否正确职能式管理形成 局部优化?□ 全部优化?□流程式管理形成 局部优化?□ 全部优化?□管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工,形成非常稳定的管理团队,团队的信仰是以人为本,而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高,就不具备流程再造的基础。通过目标管理,员工能自主地去工作,从“要我做”变成“我要做” ,这是企业再造的最高境界,也是坚有效地提高工作效率,企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去,真正成为企业的一份子。◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度,能够最大程度的刺激员工的工作热情。◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如进行

上传时间:2019/11/10 10:09:00 / 15帮币 / 页数42
煤炭科技型企业重组后的流程再造 4P

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第 2 2 卷 第 l 2 期 2 O 1 3 年 1 2 月 中 国 矿 业 C H I N A M I N I N G M A G A Z I N E V oI_ 2 2 , N o 1 2 D e c. 2 0 1 3 煤 炭 科 技 型 企 业 重 组 后 的 流 程 再 造 严 民 杰 ( 煤 炭 3 - 业 规 划 设 计 研 究 院 , 北 京 1 0 0 1第 1 2 期 严 民 杰 : 煤 炭 科 技 型 企 业 重 组 后 的 流 程 再 造 2 7 营 环 境 。 中 国 煤 科 作 为 一 个 重 组 的 科 技 型 企 业 , 面 临 着 对 所 属 企 业 的 实 际 管 控 能 力 不 足 , 执 行 力 较 弱 , 效 率 较 低 , 应 有 的 指 挥 、 协 同 和 调 控 作 用 没 有 充 分 发 挥 出 来 , 员2 8 中 国 矿 业 第 22 卷 理 理 念 ,逐 步 建 立 和 完 善 了 工 程 项 目 经 理 负 责 制 , 生 产 管 理 逐 步 向 制 度 化 、 规 范 化 和 科 学 化 迈 进 。 5 企 业 文 化 重 塑 企 业 文 化 的 形 成 需 要 长 期 培 育 积 淀 。 原 两 院 — — 中 煤 国 际 工 程 设 计 研 究 总 院 和 煤 炭 科 学 研第 1 2 期 粱 登 , 等 : 中 国 矿 业 遗 迹 研 究 综 述 6 7 保 护 网 。 [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 1 O ] 口 1 ] 参 考 文 献 国 土 资 源 部 地 质 环 境 司 . 中 国 国 家 矿 山 公 园 建 设 工 作 指 南 [ M ] . 北 京 : 中

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基于先进制造技术的制造业生产流程再造研究 2P

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A c ad e m IC 学 术 1 . 3 回 转 台 下 面 与 回 转 支 座 间 的 距 离 约 7 0 0 c m , ( 具 体 尺 寸 需 现 场 测 量 ) 用 l O O t 螺 旋 千 斤 顶 需 要 提 前 加 固 支 座 。 1 . 4 现 场 布 置 如 图 示 : 2 . 施 工 方 法 及 工 艺 要 求 2 . 1 按 照 堆 取 料 机 前 臂 架 处 于 水 平 状 态 的 高 度 制 作 焊 接 前 臂 架 支 架 ( 用 F 2 0 槽 钢 和 7 5 # 角 铁 规 格 是 < 7 5 . 1 0 制 作 ) , 支 撑 前 臂 ; 在 起 升 到 位 时 , 支 架 上 端 安 放 千 斤 顶 并 适 当 加 力 支 撑 住 前 臂 。 2 . 2 施 工 前 应 将 堆 料 机 开 到 一 端 , 施 工 现 场 应 做 到 平 整 、 压 实 、 坚 硬 。 将 堆 料 机 前 臂 架 转 落 到 煤 堆 上 面 , 臂 架 下 用 制 作 的 支 架 垫 平 前 臂 , 前 臂 架 受 力 面 均 匀 接 触 ; 使 前 臂 架 放 置 后 处 于 水 平 : 清 理 斗 轮 及 皮 带 上 的 积 料 。 2 . 3 堆 取 料 机 前 臂 架 落 实 以 后 , 停 机 并 且 挂 警 示 牌 。 2 . 4 用 夹 轨 器 将 堆 取 料 机 下 部 行 走 机 构 锁 紧 固 定 。 2 . 5 首 先 拆 除 大 齿 轮 上 部 的 护 罩 。 拆 除 用 气 焊 切 割 拆 除 。 2 . 6 用 2 t 葫 芦 先 将 皮 带 下 料 漏 斗 提 高 便 于 拆 除 回 转 轴 承 。 2 . 7 在 顶 升 千 斤 顶 支 座 边 焊 接 M 5 0 丝 杆 支 座 , 垫 板 采 用 3 0 ram 厚 的 钢 板 焊 接 , 加 筋 板 用 2 0 ram 钢 板 同 时 焊 接 四 件 导 向 管 。 2 . 8 松 开 内 圈 轴 承 与 上 部 回 转 机 构 的 固 定 螺 栓 M 3 9 . 3 3 5 — 3 6 件 ( 拆 卸 螺 栓 应 提 前 清 理 螺 栓 上 的 污 垢 , 喷 上 松 动 剂 ) , 轴 承 外 圈 大 齿 轮 固 定 螺 栓 不 卸 。 2 . 9 设 置 好 四 个 10 0 吨 螺 旋 项 分 布 四 个 方 向 顶 起 回 转 机 构 。 在 顶 起 的 过 程 中 有 专 人 统 一 指 挥 , 使 四 个 螺 旋 项 顶 升 高 度 一 致 , 顶 升 时 做 到 按 顺 序 轮 流 顶 升 螺 旋 项 , 每 次 顶 升 2 m m , 项 至 12 0 m m 时 停 止 , 用 提 前 准 备 好 的 垫 铁 件 放 置 l O O t 螺 旋 旁 边 , 让 垫 铁 和 千 斤 顶 同 时 受 力 ; 另 外 , 在 起 升 千 斤 顶 的 同 时 , 随 时 根 据 起 升 量 , 调 整 每 个 千 斤 顶 旁 安 装 的 支 座 上 的 M 5 0 丝 杠 上 的 两 个 螺 母 , 起 到 拉 紧 、 支 撑 的 防 护 作 用 。 2 . 1 0 顶 升 千 斤 顶 前 , 应 做 好 标 记 , 顶 升 过 程 中 , 随 时 测 量 起 升 高 度 , 做 到 每 个 千 斤 顶 的 起 升 高 度 一 致 ; 起 升 中 随 时 检 查 导 向 管 的 导 向 情 况 , 来 调 整 千 斤 顶 起 升 进 度 。 2

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《电子政务》-第10章 电子政务与政府业务流程再造 29P

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《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版《电子政务教程》教学课件第 10章 电子政务与政府业务流程再造制作人 :周贺来《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版本章要点¨政府业务流程的含义与特性¨政府业务流程的功能与类型¨政府业务流程设计的原则和步骤¨传统政府业务流程的特性与缺陷¨政府业务流程再造义及其作用¨电子政务对政府业务流程的影响¨政府业务流程再造的内容与方式¨政府业务流程优化的含义与方法《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.1 政府业务流程概述10.1.1政府业务流程的含义n 所谓业务流程,就是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。n 政府业务流程是业务流程中的一种,它是特指政府部门中的业务流程,指政府在实施管理和提供服务时,为实现行政目标、履行行政职能所进行的体现政务活动规律的一系列稳定的活动步骤的集合。n 政务流程实际上准确地描述着这样几个问题:一个政府管理过程的任务、目的或者目标(有哪些输入,输出是什么);怎么做(由哪些活动、步骤组成,先后顺序怎样,具体工作单元的活动规则、方法手段等);做成什么样(标准)。《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.1.2政府业务流程的特性1.约束性2.确定性3.稳定性4.可操作性5.便利性《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.1.3政府业务流程的类型依照不同的标准,政府业务流程可以被划分为若干种类。表 10-1所示为比较有实际应用价值的几种政府业务流程类型划分方法。详见教材 P236 表 10-1《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.1.4政府业务流程的功能政府业务流程的功能可归结为以下两大方面。 1.提高政府管理和服务的标准化、规范化和高效化2.规范政府行为,保证政府行为的合法性、公正性《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.2 政府业务流程设计的原则与步骤10.2.1政府业务流程设计的基本原则1.合法性2.合理性3.适应性4.协调性5.简便性6.有效性《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.2.2政府业务流程设计的主要任务1.明确具体对象,明确具体目标2.明确有关过程与环节(流程对象)的目标与任务3.确定有效完成任务所需要的工作步骤的内容与数量4.确定各工作步骤之间最佳的合理次序5.确定每个工作步骤应采用的方式、方法、技术手段6.形成流程说明等文件《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.2.3政府业务流程设计的方法步骤1.明确目的、任务,制订计划2.认真调查研究3.分析评价既有流程4.规划新流程5.实验评价审批新流程方案6.正式确定新流程《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版10.2.4政府管理流程图及其绘制方法政府管理流程图能以简单直观的形式描述政务流程涉及的重要因素和各步骤的顺序,是进行流程设计分析和优化再造的重要工具。本小节主要介绍如下内容:1.流程图的级别和种类2.流程图的绘制步骤3.流程图绘制过程中要注意的问题4.政务流程图中的常用符号《 电子政务教程 》 中国水利水电出版社 2007年 第 1版1.流程图的级别和种类n 按其内容、功能的不同,流程图可分四个等级,每个等级又各自划分出不同的种类。从高到低,第一级流程图为系统

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通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理委员会及 54P

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理委员会及.ppt

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年 1月 29日今天讨论的议题?什么是业务流程再造   业务流程再造概述?如何在业务流程再造中获得成功  肯独特的 “微流程 ”方法和案例?电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造  影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构   骨  架构管理流程  连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程  在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终 ”的决策 信息材料 资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造( BPR) ”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产  订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员  BPR旨在通过缩短流程时间 提高质量和降低成本  大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力 新的业务流程会带来更高的销售收入 创造更多的价值时间如,?订贷到送货时间?供应到货时间?上市供应时间质量如,?重复工作?客户回报?服务质量成本如,?人事 资本和非产品的相关材料成本?保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均 ”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式 BPR方式 BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化从职能主设计 …        … 到流程设计客户客户 BPR影响深远的改革方案流程导向?完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?消除影响组织架构的障碍  四种流程类型产品开发整合开发流程  订单获得订单履行基础建设更多 “独立 ”的流程如四种流程功能小组(如座驾)监控销售销售支援规划 /市场营销“software processes”SCM“硬件 流程 ”(装配 制造)设施管理  人事  行政产品开发  一体化的流程加上职能小组一体化的流程 职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造-采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习 降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单 处理 “软件 ”和 “硬件 ”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件 ”流程“软件 ”流程?订单和生产管理?供应链管理?系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则 ”稳定生产前的时间安排( “时间框架 ”)设计 “拉动取向 ”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂 采用简化的 生产方法流程的优化 四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作 如?维护工作的集中化 /分散化?重新分配客户定价流程中的责任?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显 如?编写预生产时间表的衡量标准目录?重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计 如?取消不增加价值的步骤?避免绕圈子?排除瓶颈改变流程通过量 如?减少产量规划的频率?取消某些工作(如汇报文件制作 …. )?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造 /外购设备管理?创造新的服务性业务2.BPR的焦点   流程改革家( PE)董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理 /一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持?技术?资源支持

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麦肯锡-咨询报告(中国电信-流程再造) 85P

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机密开展以客户为中心,市场为导向的业务与管理流程重组,培植中国电信的核心竞争力BPR第一阶段诊断汇报及市场调研研讨会二 ○○ 一年十一月二十六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PR2-GS(2000GB)流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临的几个关键问题1. 市场反应慢,对竞争反应不敏感,如大客户服务2. 部门之间牵制扯皮多,流程没有整体性,如数据3. 缺乏有效的考核与合理的指标体系,且绩效与激励不挂钩4. 管理体制不够清楚,如本地网定位不明确5. 统计数据信息透明度与一致性差主要问题 流程重组的目的 项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力? 高增长的行业与产品 /服务,不断有新产业务流程 管理流程面向用户和市场的日常经营生产的流程,体现市场导向,用户为中心的流程? 客户获取与保留? 网络计划建设? 网络运维? 新产品研发与推广支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程? 计划财务管理? 人力资源与业绩管理? 采购管理? 管理流程要有效地支持业务流程? 流程再造( BPR) 本质是要提高流程的整体性,提高效率,强化市场导向,体现经济效益的目标,促进项目已完成第一阶段的调研诊断? 了解 中国电信 目前 状况,特别是业务流程和管理流程,并 了解目前 IT系统和组织架构 , 寻找差距? 内部调查、 专家访谈、讨论会? 外部客户访谈、座谈会? 细 分中国电信主要客户群? 现有 业务流程和管理流程的业绩改善目标目的工作 方法最终结果第 1阶段调研诊断第 2阶段优化改进第 3阶段实施规划 内部达成共识 实施推广5 周 5 周 2 周 1-2个月 待定时诊断的初步结论I. 发现的主要问题表象(标)? 市场反应慢,对竞争反应不敏感(如大客户服务),有业务流失? 部门之间牵制扯皮多,流程不畅(如数据与语音)? 做好做坏做多做少差别不大,人才流失现象存在? 本地网定位与整体职责不明确? 信息透明度差,决策人不能及时拿到准确的信息,信息零散,不一致? 投资回报低于世界领先水平1. 外部体制障碍严重(如不对称管制、工资总额限制,历史包袱重等)II.问题可能中国电信应该全面治标与治本相结合,计划并开始一系列的变革公司业绩短期目标:启动变革找到突破口,实行影响大且见效快的举措中期目标:做好基础工作,推动体制的根本转变长期目标:能够体现中国电信业实力的,真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内 1- 2年内 3- 5年内时间? 首次上市,建立有效的公司管控模式? 落实集团整体组织架构与管理体制的完善? 全面推进业务及管理流程重组,如:战略性投资在本项目工作中我们建议围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突破(苏州)*本项目范围以外,但可能也较迫切,与本地网流程再造有互动的影响**基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措 1. 外部体制2. 组织架构3. 业务流程4. 管理流程5. 信息系统6. 人员技能及观念? 针对各业务子流程的改进、重组举措? 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措? 针对组织架构的举措? IT要5.5成本费用核算改善考核激励机制6.4 改善职工培训和职业发展6.2 改善招聘机制6.1加强新产品开发42.3 集中采购1C 大客户管理5.2优化滚动性网络投资3.1网络资源优化1.6 集中计费1B.4普通客户服务改善其它举措明确本地网架构及岗位6.5/6.6在本项目工作中我们建议围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突破(昆明)*本项目范围以外,但可能也较迫切,与本地网流程再造有互动的影响*项目第二阶段应完成的

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通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理... 54P

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理....ppt

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年 1月 29日今天讨论的议题?什么是业务流程再造   业务流程再造概述?如何在业务流程再造中获得成功  肯独特的 “微流程 ”方法和案例?电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造  影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构   骨  架构管理流程  连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程  在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终 ”的决策 信息材料 资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造( BPR) ”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产  订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员  BPR旨在通过缩短流程时间 提高质量和降低成本  大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力 新的业务流程会带来更高的销售收入 创造更多的价值时间如,?订贷到送货时间?供应到货时间?上市供应时间质量如,?重复工作?客户回报?服务质量成本如,?人事 资本和非产品的相关材料成本?保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均 ”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式 BPR方式 BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化从职能主设计 …        … 到流程设计客户客户 BPR影响深远的改革方案流程导向?完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?消除影响组织架构的障碍  四种流程类型产品开发整合开发流程  订单获得订单履行基础建设更多 “独立 ”的流程如四种流程功能小组(如座驾)监控销售销售支援规划 /市场营销“software processes”SCM“硬件 流程 ”(装配 制造)设施管理  人事  行政产品开发  一体化的流程加上职能小组一体化的流程 职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造-采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习 降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单 处理 “软件 ”和 “硬件 ”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件 ”流程“软件 ”流程?订单和生产管理?供应链管理?系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则 ”稳定生产前的时间安排( “时间框架 ”)设计 “拉动取向 ”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂 采用简化的 生产方法流程的优化 四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作 如?维护工作的集中化 /分散化?重新分配客户定价流程中的责任?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显 如?编写预生产时间表的衡量标准目录?重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计 如?取消不增加价值的步骤?避免绕圈子?排除瓶颈改变流程通过量 如?减少产量规划的频率?取消某些工作(如汇报文件制作 …. )?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造 /外购设备管理?创造新的服务性业务2.BPR的焦点   流程改革家( PE)董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理 /一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持?技术?资源支持

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企业e化与流程再造 24P

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企業 e化與流程再造本章大綱l 企業模式與價值結構l 企業流程與內部稽核控制l 企業電子化l 企業電子化的資訊系統架構l 企業流程再造共 32頁 2l 企業生存之道在於不斷的創新,以創造內外部客戶價值? 產品創新、服務創新、企業模式創新? 資訊科技常是重要的促成者。l 不同產業類型企業有不同的價值創造邏輯,且支援其價值創造的資訊科技亦不盡相同。 共 32頁 3商業模式( Business Model)與價值結構( Value Configuration)l 商業模式:企業如何建立並運用內外部資源,以提供顧客有價值的商品或服務,藉此獲取利潤並贏得競爭優勢的企業流程或方法。 其核心是一套價值結構l 價值結構:企業如何以某些方式對客戶加值,使客戶願意付費。 l Thompson( 1967)依組織科技觀點( Organizational Technologies), 將科技分長鏈結、密集與中介科技等三類;依此歸納為三種型態:? 價值鏈? 價值商店? 價值網路共 32頁 4企業價值結構-價值鏈( Value Chain)l 製造業一般須與其他企業組成上下游關係,並透過企業內部一連串活動,以提供顧客產品或服務,創造企業的價值。l 供應鏈中的每一活動,都可能促成最終產品的差異性或提升價值,這些活動結合起來就是企業的價值鏈。l 價值鏈是一種價值創造邏輯,最適合於說明製造或產品導向企業的價值創造。 l Porter( 1985)認為價值鏈模式可分為主要活動與支援活動 。共 32頁 5圖 6-1 企業供應鏈共 32頁 6圖 6-2 企業價值鏈活動共 32頁 7企業價值結構-價值商店( Value Shop)l 許多行業之價值創造邏輯與製造業明顯不同,不以價值鏈來衡量。 l 若產業特性是屬於密集科技,則其價值創造邏輯應以價值商店來說明 (如醫院 ) 。l 以問題解決為核心的價值創造型態,是一種發現問題與解決問題之技術密集活動,匯集專業技術,以解決問題或提昇產品價值。共 32頁 8企業價值結構-價值網路( Value Network)l 運用中介科技,以連結買方與賣方,提供服務,創造價值。 如網路房地產仲介商 l 主要活動包括:網路推廣與合約管理、服務提供、基礎建設運作等。 共 32頁 9圖 6-6 生產作業流程與稽核要點共 32頁 10企業電子化( Electronic Business, E-Business) l 利用資訊科技以改善傳統上耗時、耗成本且無法提供全面性服務的流程,轉型成一能與顧客及供應商緊密結合,提供更佳服務的企業l E化重點:? 系統整合? 與供應商及顧客的互連性l E-Business vs. E-Commerce(電子商務 )共 32頁 11企業電子化考量因素 l 商業模式? 傳統的低價及品質改善等策略? 企業的價值結構l 企業流程與資訊科技 ? 顧客相關流程:l 單一窗口服務顧客l 快速回應及解決問題或抱怨l 回饋資訊迅速? 與供應商相關流程:l 分享產品發展藍圖及原物料需求預測、l 與供應商資訊交換l 標準化採購作業流程、明確的供應商挑選準則與流程? 內部資訊流的有效傳遞、作業流程的效率、及組織內外部知識的有效管理與運用,員工是否能正確且迅速的取得所須的資訊知識l 資訊科技基礎建設預備程度共 32頁 12企業電子化規劃步驟 l 找出潛在倡議 (initiatives)? 價值創造或提供較低成本的商品或服務。 l 分析倡議的功能範圍? 交易流程:交易加值與節省成本。? 決策支援流程:提供資訊及分析模式,強化決策能力 ? 整合流程:跨不同資訊系統 l 分析倡議具體效益? 進入障礙與限制

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毕业设计(论文)-ERP业务流程再造研究 24P

毕业设计(论文)-ERP业务流程再造研究.doc

毕 业 论 文题 目 ERP 业务流程再造研究 学 院 机械工程学院 专 业 工业工程 班 级 工程 0702 学 生 李峰 学 号 20070407济南大学毕业论文11.1 论文选题的背景和意义ERP 产生于美国。它是根据市场竞争的需求和实践经验的总结得来的。ERP 的思想和方法已经广泛的应用于美国等工业发达国家,并在这些发达国家取得了显著的经济效益。ERP 是当今世界最先进的企业管理软件,是企业信息化中最重要的一环。ERP在很多方面发挥出了巨大的优势,尤其在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享以及固定化信息的管理方面。它根据客户对于不同Comment [qyb1]: 要有引用标记。所有参考文献都要在论文中有引用。参考文献的标号按引用的先后顺序排列。济南大学毕业论文21.2国内外研究现状1.2.1国外研究情况国内外的研究还是把 MRP与 JIT的综合还停留在定性分析和定性比较上,不能进行定量的分析。1990 年,Flapper 等人提出了将 JIT嵌入 ERP的三步实现的框架。1990年,美国西北大学的 Spearman等人提出济南大学毕业论文3其中多数集中于 JIT 哲学的概念层次,而且它们更多的是关注将两者合并而不是集成。在理论上画地为牢,过分强调 JIT 与 MRP 系统的拉推区别而没有注重二者的有机结合。JIT 在我国 15 年来的应用不尽人意,除了企业应用条件和宏观经济环境的制约外���还因为理论研究不是很深入,甚至存在偏见。80 年代初,我国引进了西方的管理十八法,由网络计划法、全而质量管理、运筹学、价值工程等。Comment [qyb2]: ?济南大学毕业论文422.1 ERP发展历程ERP的形成大致经历了四个阶段:早期的物料库存订货计划 MRP(Material Requirement Planning)、生产计划与控制系统闭环 MRP、企业经营生产管理系统MRPII(Manufacture Resource Planning)、覆盖供需链信息集成的 ERP。ERP 的形成是随着产品复杂性的增加济南大学毕业论文5业的整个资源的利用和管理,因此产生了新一代的管理理论与计算机系统──企业资源计划( ERP,Enterprise Resources Planning ),它以市场和客户需求为导向,以实行企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标,以计划与控制为主线,以网络和信息技术为平台,集客户、市场、济南大学毕业论文6式来推动制造系统的运行,所以这是一种典型的推式生产方式。ERP 在制造商中应用广泛。其实质是推式生产在企业中的应用。2.3 从 MRP 到 JITJIT-Just In Time 准时生产方式,是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式,它指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生济南大学毕业论文7定的生产提前期,而且提前时间的确定总是留有余地,这样实际生产周期往往要低于生产提前期,从而不可避免地产生了大量的库存和在制品数量:此外,高的库存量降低了物料在生产系统中的流动速度,从而导致了生产周期的变长。2、主生产计划数据的精确性往往很难得到保证。主生产计划主

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毕业论文-浅论业务流程再造与企业文化创新--以海尔集团为例 11P

毕业论文-浅论业务流程再造与企业文化创新--以海尔集团为例.doc

东北财经大学自学考试本科毕业论文浅论业务流程再造与企业文化创新——以海尔集团为例作 者 专 业 公司管理 总 考 号 021411100063 指导教师 答辩日期 成 绩 2内 容 提 要随着科学技术的迅猛发展和经济全球化进程的不断加快以及近年来世界经济发展的放缓和危机的爆发,为了提高核心竞争力使企业组织长期保持活力,在激烈的市场竞争中生存发展,业务流程再造(BPR)被越来越多的企业所应用。但长期以来,大多企业在 BPR 应用中忽略了企业文化的创新,员工观念的转变。使 BPR 达不到预想的效果或者遭遇惨痛失败。 BPR 理 论的 提 出 者 迈 克 尔 哈 默 说 , “50%到 70%的 从 事 再 造 的 企 业 都 没 有 达 到 预 期 的 效 果 , 或 者 说 是 失败 了 。 主 要 原 因 是 再 造 工 程 对 人 员 和 组 织 的 本 质 产 生 了 副 作 用 。 也 就 是 忽 略 了 人 的 因 素 即企 业 文 化 的 创 新 。 基于此,本文在介绍了关于企业文化创新与 BPR 关系的基础理论后,并以海尔集团为例,详细探讨了企业文化创新与 BPR 之间的关系。以海尔集团企业文化创新和 BPR的应用模式,得出企业文化创新与 BPR 的具体作用关系。通过对海尔集团企业文化创新发展历程和 BPR 应用理念的比较分析,为我国企业改革和创新提供了一定的启示作用。关键词:业务流程再造 企业文化创新 核心竞争力 海尔模式 3AbstractWith the rapid development of science and the process of economic globalization. and the world economic slowdown and crisis in recent years. In order to improve the core competitiveness of enterprise and the organization to keep activity in long term, To survive and development in the fierce competition market. The BPR was applied by more and more company. But for long time, mostly the enterprise neglected the innovation of corporate culture and employee to change their idea that result in did not to achieve the expected or countered failure. The proposer of BPR theory that is Michael Hamme said that Fifty percent to seventy of all did not achieve the desired results Or fail in the application of BPR in Enterprises. The main reason is the reengineering of

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物流管理硕士学位毕业论文-基于JIT的YLD公司现代供应链管理理论和流程再造理论 58P

物流管理硕士学位毕业论文-基于JIT的YLD公司现代供应链管理理论和流程再造理论.doc

教学单位 学生学号 XXX 大学(学院)毕 业 设 计 (论文)题 目: 年 级: 学 号: 姓 名: 专 业: 指导教师: 20摘 要在 21 世纪的今天,企业所面临的竞争环境越来越激烈。市场的需求就是“将适应时代潮流的高品质的商品以最低的价格,及时且准确地保障供给” 。因此,越来越多的公司开始认识到对供应链实施业务流程改进可以增加经济效益,建立竞争优势,是谋求企业健康持续发展的重要手段。本文以现代供应链管理理论和流程再造理论为依据,以 JIT(准时化)理论为指导,以对公司的供应链进行流程再造,使公司的成本降低,提高公司 - 2 -AbstractToday in the 21st century, enterprises are facing more and more intense competitive environment. The needs of the market is time to adapt to the trend of high-quality merchandise at th - 3 -目 录摘 要 ............................................................................................................错误!未定义书签。Abstract.......................................................... - 4 -5.2.3 采购管理方面的改进 ...................................................................................................465.2.3 库存管理方面的改进 ............................................................ - 5 -第一章 绪论1.1 论文的选题背景20 世纪 90 年代以来,由于科学技术和生产力的发展,顾客消费水平不断提高, 企业之间的竞争加剧,再有政治、经济、社会环境的巨大变化,使得市场竞争的不确定性大大增加,顾客需求也日益多样化。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个变化迅速 - 6 -采用这些方法并未取得期望的成果。20 世纪 60 年代中期,出现了物料需求计划(MRP) ,较好地解决相关需求管理问题。此后,人们就一直探求更好的制造组织和管理模式,出现了诸如制造资源计划(MRPⅡ) 、准时生产制(JIT) 、及精细生产(LP)等新的生产方式。这些新的管理方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而,进入 20 世纪 90 年代以来,消费 - 7 -想的兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只关注其核心的竞争能力:产品方向和市场。至于生产,只抓关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。例如,福特汽车公司的 Festiva 车就是由美国人设计,在日本的马自达生产发动机,由韩国的制造厂生产其他零件和装配

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硕士学位论文-关关于上海石化储运系统业务流程再造的研究 63P

硕士学位论文-关关于上海石化储运系统业务流程再造的研究.doc

I摘 要在物流效益得到广泛重视,物流公司纷纷成立的时候,如何避免盲目投入设备、引进计算机技术、结果陷入换汤不换药的误区是一个值得注意的问题。本文主要理论联系实际,通过将 BPR 业务流程再造理论应用到上海石化的物流改革中,研究分析了流程再造的重要作用,提出它应是企业改革的战略出发点。本文首先在第二章对上海石化储运系统面临的机遇和挑战,它在组织结构、储运资产分布和资产利用情况方面的问题,以及它的核IIABSTRACTWith business generally attaching importance to the potential profit of logistics and Third Party Logistics Corporations springing up,it is very worthy of thinking deeply how to avoid investIIIlogistics business quantities and bringing huge logistics economic benefits.The BPR promote business to think the traditional administration process throughout, try to research into new administratIV目 录 第一章 引言 .............................................................................................................1第一节 论文提出 的背景及所要解决的问题 .......................................................V一、以顾客为中心的目标原则 ..........................................................................24二、全面关注业务流程的系统优化原则 ............................................................25三、从上到下的整体联动效应原则 .............1第一章 引言第一节 论文提出的背景及所要解决的问题本文是我在 2002 年 10 月到 2003 年期间,参与由我的导师林国龙教授指导的对上海石化物流发展战略研究课题中的切身实践。通过实践调研发现上海石化储运系统有着 30 多年的历史,虽然在物流基础设施,物流网络,物流运作上都有多年的积累和特殊的行业优势。但是由于上海石化是计划经济体制下建立起来的国有企业,因此在组织结构、资产分布、流程运作上仍2第二节 论文的研究意义和价值上海石化是于 1972 成立的国有企业,它具有我国目前许多大中型国有企业的特点,它存在的弊端也是其他国有企业的存在的弊端。同上海石化一样,目前许多国有企业都具有传统企业“大而全”的问题,拥有从采购、生产、到销售的完整运作部门。仍然实行的是直线职能、事业部制的组织结构,物流资源只作为辅助系统,分散于企业的组织部门中,没有形成一体化的物流运作组织。在这种职能专业化的组织中3系统的资产分布和利用情况;最后是对物流核心流程销售流程的诊断分析,指出了存在于物流、信息流和资金流方面的问题。通过分析提出了石化储运系统改革的出发点应是运用 BPR 思想对企业流程的再造。第三章是对 BPR 业务流程再造理论的分析,分别从 BPR 的提出背景;不同学者对 BPR

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