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2007/12/8公司上市与战略投资2公司上市的优点与必须面对的问题优点?多种融资渠道的开辟?品牌的提升与供应链的切入?规范的治理结构和内部管理?公司价值的市场体现?股权激励的推行问题?强制性的约束?更加透明的要求?决策效率的影响?必须支付的成本?控制权的风险3是否适合成为一家上市公司 — 上市前的思考不适合上市的公司?必须的决策效率和家族文化?不想分享股权可以提供帮助的合作伙伴?已经上市的朋友?证券公司4上市目标市场的选择国内上市国内上市A股股 主板主板中小企业板中小企业板B股(暂停)股(暂停)香港上市香港上市主板主板创业板创业板 H股模式股模式红筹模式红筹模式海外上市海外上市纽交所/纳斯达克上市纽交所/纳斯达克上市英国上市英国上市新加坡上市新加坡上市………..5A股上市公司的资格政策约束?产业政策?规范性要求?规范治理?独立经营?财务要求?基本的财务指标?经营业绩的连续计算?募集资金可以提供帮助的合作伙伴?证券公司?会计师?律师6公司改制及发行上市的主要流程主要流程?选定主承销商?尽职调查?审计与评估?确定改制方案?引进战略投资人?公司上市辅导?制作申报材料?发行及上市申请?路演与询价?挂牌流通可以提供帮助的合作伙伴?证券公司?会计师事务所?律师事务所?资产评估机构?财经公关公司7公司改制及发行上市审核中的独立性要求五项要求1、资产完整:生产型企业应当具备与生产经营有关的生产系统、辅助生产系统和配套设施,合法拥有与生产经营有关的土地、厂房、机器设备以及商标、专利、非专利技术的所有权或者使用权,具有独立的原料采购和产品销售系统。2、人员独立:发行人的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中担任除董事、监事以外的其他职务,不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业领薪;发行人的财务人员不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中兼职。3、财务独立:行人应当建立独立的财务核算体系,能够独立作出财务决策,具有规范的财务会计制度和对分公司、子公司的财务管理制度;发行人不得与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业共用银行账户。4、机构独立:发行人应当建立健全内部经营管理机构,独立行使经营管理职权,与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有机构混同的情形。5、业务独立:发行人的业务应当独立于控股股东、实际控制人及其控制的其他企业,与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有同业竞争或者显失公平的关联交易。可以提供帮助的合作伙伴?证券公司?会计师事务所?律师事务所?资产评估机构8公司改制及发行上市审核中重点关注的问题主要问题?股东出资是否到位(资产出资、资产过户等手续是否完整)?公司与股东间的关联交易(作价是否公允,是否有利于拟上市主体)?与股东间的同业竞争(尽量避免)?改制过程中的债权债务处理(相关剥离手续完备,国有职工身份转换等)?改制后股份公司现有资产的完整性?正常补税可以得到监管部门的默许可以提供帮助的合作伙伴?证券公司?会计师事务所?律师事务所?资产评估机构9公司改制及发行上市可能遇到的主要障碍主要障碍1、产品、经营模式 :发行人的经营模式、产品或服务的品种结构已经或者将发生重大变化,并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响;2、行业环境和地位: 发行人的行业地位或发行人所处行业的经营环境已经或者将发生重大变化,并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响;3、收入、利润来源: ( 1)发行人最近 1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户存在重大依赖;( 2)发行人最近 1个会计年度的净利润主要来自合并财务报表范围以外的投资收益
现代物流概论课程主讲教师 章劲松 副教授第三节 供应链理论与现代物流一、 供应链概述(一)供应链定义定义 1:生产及流通过程中,为了将产品或服务交付给最终用户,由上游与下游企业共同建立的网链状组织( GB/T 18354-2006)。定义 2:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。(马士华) (二)供应链的结构模型根据以上供应链的定义,供应链结构可以简单地归纳为如 P13图 1-3所示的模型。(三)供应链的特征从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个网络系统,由供应商、制造商、核心企业、分销商、零售商和客户组成。一个实体是一个节点,节点和节点之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征:1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性5、创新性6、风险性二、 供应链管理(一)供应链管理的概念 供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,依托 Internet网络,围绕供应、生产作业、物流和满足需求,通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化( 见 P15图 1-5)。供应链管理主要涉及到四个领域:供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 【 相关案例 】 戴尔:供应链管理实现 “零库存 ”戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链,让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的供应链管理可以归纳为:一,减少供货商并将他们集中。将原本下给 200多家供货商的订单集中,以就近供货原则交给其中 50家,从而使戴尔本身的零件库存不到 2小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要 4小时;二,强化供应链上的信息流通速度和透明度。戴尔的供货商,等于转接了戴尔的库存压力,因此必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免出现库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换的情况。三,在研发上,戴尔也选择降低研发和设计比重,放大伙伴价值的做法。比如戴尔把笔记本的研发和设计交给台湾的代工伙伴广达承揽,自己则专心去争取订单。此外,在发动价格战争时,供应商也需要扮演极具效率的后勤支持角色。借助供应链的威力,戴尔可以实现顾客下单到出货存货周转天数 4天、每人每小时的生产效率提升 160%、订单处理效率提高 50%,以及订单错误率降低 50%的竞争力 . (二)供应链管理涉及的主要问题1、随机性问题包括供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等的研究。2、供应链结构性问题包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络等的研究。3、供应链全球化问题包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等的研究。4、协调机制问题如供应 —— 生产协调,生产 —— 销售协调,库存—— 销售协调等。(三)供应链管理的理念1.强调核心竞争力2.资源外用 (Outsourcing)3.合作性竞争4.以顾客满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成6.借助信息技术实现管理目标7.延迟制造 (Postponement)原则8.更加关注物流企业的参与9.缩短物流周期与缩短制造周期同等重要(四)供应链
* 1全程供应链管理革命内容索引? 时代变革:对企业管理的挑战时代变革:对企业管理的挑战? 应对挑战:从大规模生产到大规模应对挑战:从大规模生产到大规模定制定制? 转变模式:实施全程供应链管理转变模式:实施全程供应链管理? 变革管理变革管理 :模式:模式 /流程流程 /组织组织* 2时代变革:对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命(第一次革命)十八世纪蒸汽机革命(第一次革命)– 人类从农业经济时代进入工业经济时代– 工业经济时代:生产能力不足,商品短缺二十世纪末二十世纪末 Internet革命(第二次革命)革命(第二次革命)– 人类从工业经济时代进入新经济时代– 新经济:社会生产能力过剩,商品过剩* 3时代变革:对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的变化从工业经济时代到新经济时代的变化– 从 “短缺经济 ”转变为 “过剩经济 ”– 从 “生产 ”导向转变为 “客户 ”导向– 从 “地域 ”竞争转变为 “全球化 ”竞争– 从相对 “稳定 ”转变为快速 “变化 ”* 4时代变革:对企业管理的挑战当前时代的主要特征:当前时代的主要特征: 3C– 客户(客户( Customer))– 竞争(竞争( Competition))– 变化(变化( Change))* 5时代变革:对企业管理的挑战管理挑战:如何快速响应客户需求?– 客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征– 过剩是企业经营的最大风险过剩是企业经营的最大风险– 快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户* 6面向新经济时代:客户、竞争、变化供应商供应商 研发研发 采购采购 制造车间制造车间 销售销售 分销分销 客户客户时代变革:对企业管理的挑战管理挑战– 应对客户个性化需求:定制、多品种差异化应对客户个性化需求:定制、多品种差异化– 应对市场激烈竞争:如何建立盈利模式、范应对市场激烈竞争:如何建立盈利模式、范围经济围经济– 应对市场快速变化:直接、分工协作、协同应对市场快速变化:直接、分工协作、协同* 7应对挑战的出路:实现 “大规模定制 ”供应商供应商 研发研发 采购采购 制造车间制造车间 销售销售 分销分销 客户客户应对挑战:从大规模生产到大规模定制大规模生产模式的竞争环境– 市场需求相对统一和稳定– 产品生命周期较长– 市场需求及产品更新变化相对缓慢* 8应对挑战:从大规模生产到大规模定制* 9大规模生产模式大规模生产模式客户经销商销售部生产部物料部供应商研发部ERP应对挑战:从大规模生产到大规模定制大规模定制模式的竞争环境– 客户需求分散化与个性化– ?产品生命周期越来越短– 市场需求及产品更新变化不断加速* 10应对挑战:从大规模生产到大规模定制* 11比较 “大规模生产 ”与 “大规模定制 ”模式大规模生产大规模生产 大规模定制大规模定制营销营销 多级代理多级代理 /推销推销 /促销促销 直接直接计划计划 基于预测的计划体系基于预测的计划体系 基于定单的全程计划基于定单的全程计划生产生产 产能建设产能建设 /成本与质量成本与质量 外包外包 /核心能力核心能力 /快速响应快速响应采购采购 价格价格 /付款付款 /优化库存优化库存 战略合作关系战略合作关系研发研发 相对独立相对独立 协同研发与持续改进协同研发与持续改进物流物流 配送中心配送中心 /运输管理运输管理 外包给第三方物流外包给第三方物流财务财务 成本成本 /财务管理财务管理 价值链管理价值链管理转变模式:实施全程供应链管理* 12比较 “大规模生产 ”与 “大规模定制 ”模式供应商供应商 研发研发 采购采购 制造车间制造车间 销售销售 分销分销 客户客户VMI ERP CRMEIP供应链管理 /物流转变

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7.供应链合作伙伴关系的战略定位和评价-运营与物流管理研究中心 35P

7.供应链合作伙伴关系的战略定位和评价-运营与物流管理研究中心.ppt

供应链合作伙伴关系的战略定位和评价? 薛正亮? 指导老师:季建华1.1研究意义? 21世纪新经济的机遇和挑战:有效整合,快速反应,持续创新 。? 在新的竞争环境中,企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和提供个性化服务的压力。 ? 供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调,实现最佳业务业绩,从而增强整个公司业务的表现。 ? 供应链的集成,不仅是物流的集成、信息流的集成,还是企业关系的集成,并且通过企业之间的关系集成来实现供应链上信息与物流的集成。关系集成是供应链有效集成的粘合剂。? 供应链合作伙伴关系不同于一般交易关系,在物流、信息和利益分配等方面有许多实质性的合作;与合资和联合兼并相比,合作关系具有柔性高、反应迅速、风险小等优势。 1.2论文架构合作关系的战略决策行业供应链竞争环境分析企业供应链的比较企业边界界定合作关系的战略定位合作关系的层次和特征初步合作阶段相互依存阶段高度集成阶段市场交易阶段影响合作伙伴关系发展的因素合作关系动态发展机理基于选择合作伙伴关系的单向静态评价面向发展合作伙伴关系的双方动态评价合作伙伴关系评价模型实施供应链合作关系的意义图 1.2?文章的逻辑结构2.1供应链整合的战略实施步骤分析供应链环境确定企业边界与整合目标选择供应链伙伴,展开合作实施供应链合作管理评价合作绩效2.2供应链竞争环境分析? 外部环境– 一般环境:经济、社会、政治、技术等。– 直接环境:企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素? 供应链竞争环境:一个企业在分析供应链中的物流活动时,只需要分析与它关系最紧密的上、下游供应链伙伴。? 分析时的 “2/8” 原则。? 分析竞争环境的波特模型及其在供应链上的拓展。 2.2供应链竞争环境分析模型原料供应商用户潜在进入者替代品上游环节图 2.2-1三环节供应链的竞争环境潜在进入者替代品中心环节潜在进入者替代品下游环节2.2供应链上的竞争作用力表 2.2-1?横向相互作用力强度简易评分法市场结构 市场增长率完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争 增长率较高 增长率较低0 1 2 3 0 1表 2.2-2?纵向作用力强度简易评分法上下游企业间的整体关系 企业集中度联合兼并 战略联盟 合作伙伴 市场交易 不集中 集中0 1 2 3 0 1表 2.2-3?侧向作用力强度简易评分法替代品产品功能替代程度 替代品的盈利能力 替代品生产商的经营战略用户的转变成本高 低 高 低 积极进取保守 低 高1 0 1 0 1 0 1 02.2竞争环境指标? 供应链纵向竞争度 :各环节间的纵向相互作用力的加权平均数;? 供应链横向竞争度 :各环节的横向相互作用力的加权平均数 ;? 供应链内部竞争程度指数 : ;? 供应链外部环境压力 : 外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数;? 产业供应链的总体竞争压力指数 : 和 的平均数 。 2.3企业供应链的比较本企业竞争对手表 2.3?物流能力的比较对客户的重要性 评价要素 物流绩效比较低 ?????????中 ?????????高 ? 较差 ???满意 ???良好产品质量 ?产品价格 ?交货提前期 ?品种柔性 ?配送可靠性 ?送货频率 ?单据质量 ?技术支持 ?2.3企业供应链比较的作用? 认识本企业与竞争对手的差距所在 ;? 通过流程图比较来剖析原因;? 发现企业供应链的薄弱环节;? 在明确了自身弱点的前提下,企业可以选择业务流程再造、实施合作伙伴关系等方式对供应链进行再造。 2.4.1界定企业边界? 企业重组的几个趋势 : 增加柔性,依靠外部

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首届“scm在中国”大型研讨会--供应链管理的定位与应用 28P

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Han Consulting (China) Ltd. 1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd. 2Han Consulting (China) Ltd.首届首届 ““ SCM在中国在中国 ”” 大型研讨会大型研讨会供应链管理的定位与应用供应链管理的定位与应用王玉荣Luna WangR&D DirectorHan Consulting (China) Ltd. 3从 “囚徒困境 ”说开去抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙?( -1, -1) ( - 8, 0)( 0, -8) ( - 5, - 5)猜忌出卖竞争对立Han Consulting (China) Ltd. 4? 参赛者: 将博弈策略编成程序,进行两两对抗,重复多次选择是采取 “合作态度 ”还是采取 “对抗 ”态度(和 “坦白 ”、 “抵赖 ”同理),累积计算总的收益分数,分数最高者获胜。? Winner: 首先 “合作 ”,如果对方选择了 “合作 ”,继续合作,如果对方 选择 “对抗 ”,自己下次就选择 “对抗 ”,如果对方重新开始合作,自己也重新开始合作 。有没有其他情况?Han Consulting (China) Ltd. 5? 我是善良的,或者说诚意的;? 我是强硬的,如果对方对抗,自己也开始保护自己利益;? 我是宽容的,一旦对方改邪归正,我也继续进行合作? 我是明了的,我的策略让对方很明白“ Tit for Tat ”原则猜忌出卖竞争对立从 “一次博弈 ”到 “多次博弈 ”信用合作协议联盟Han Consulting (China) Ltd. 6内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 7一、供应链管理的定位静态、拓扑结构型定义: SCM强调的是一个网络(企业、供应商、客户、合作伙伴等)重要推论: 企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系: 狭义 SRM vs.广义 SCM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商 间接客户直接客户企业SRM ERP CRMHan Consulting (China) Ltd. 8一、供应链管理的定位动态、运行机制型定义: SCM强调的是一个过程( 对 物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制)重要推论: 用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学包含关系: 物流 vs. SCM供应商生产车间分销体系 客 户零售商Han Consulting (China) Ltd. 9一、供应链管理的定位企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争: SCM是 重要的用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学: SCM是 可行的然而: 应用呢?Han Consulting (China) Ltd. 10内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 11供应链管理的实现阶段阶段 1:基础建设:基础建设 采购 物料控制 分销销售生产阶段阶段 2:职能集成:职能集成 物料管理 制造管理 分销阶段阶段 3:内部供应链集成:内部供应链集成 分销制造管理物料管理阶段阶段 4:外部供应链集成:外部供应链集成 分销内部供应链供应商阶段阶段 5:供应链动态联盟:供应链动态联盟 供应链联盟Han Consult

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第四章 供应链构建 27P

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第四章 供应链构建本章学习目的? 为了提高供应链管理的绩效 ,除了必须有一个高效的运行机制外,还要建立一个高效、敏捷的供应链。供应链的构成不是一成不变的,在实际经营中,供应链必须要根据具体情况进行设计。作为供应链管理的一个重要环节,要非常重视供应链的构建与优化问题。供应链系统的构建包括物理上的构建和组织管理上的构建两方面内容。对于供应链的物理构建问题,通过本章的学习,使读者能够掌握供应链结构的基本问题,了解供应链体系设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。而对供应链构建的组织管理方面,则要使读者了解供应链运作系统的构成,全面掌握供应链管理系统的设计要点。供应链的构建2供应链体系结构模型31供应链体系的构建策略3第一节 供应链体系结构模型供应链网络结构及类型供应链成员一 二一、供应链成员供应链成员包括从原产地到消费地,通过供应商或客户 (用户 )直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。为了使非常复杂的网络更加容易管理,就有必要区分主要成员和辅助成员。二、供应链网络结构及类型(一)链状模型(二)网状模型(一)链状模型A B C D E自然界制造商供应商分销商用户图 4—1 模型 Ⅰ :链状模型(二)网状模型B1B2 C2C3CmBm DmD2D1C1… … … … … …图 4—3 模型 Ⅲ :网络模型(二)网状模型?1.入点和出点?2.子网?3.虚拟企业第二节 供应链的构建供应链构建的原则2供应链构建的步骤4供应链构建的内容31供应链构建的影响因素3供应链构建需考虑的主要问题35一、供应链构建的内容?(1)供应链成员及合作伙伴选择?(2)网络结构设计? (3)供应链运行的基本规则设计二、供应链构建的原则?(一)宏观方面?(二)微观方面(一)宏观方面?1.自上向下和自下向上相结合的原则?2.集优原则?3.协调性原则?4.动态性原则?5.创新性原则?6.战略性原则(二)微观方面?1.总成本最低原则?2.多样化原则?3.推迟原则?4.合并原则?5.标准化原则三、供应链构建的影响因素?(一)战略性因素?(二)技术因素?(三)宏观经济因素?(四)政治因素 ?(五)基础设施?(六)竞争性因素?(七)对顾客需求的反应时间?(八)物流和设施成本分析市场竞争环境(产品需求)分析企业现状(现有供应链分析)提出供应链设计(分析必要性)建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价供应链设计的技术可行性设计和产生新的供应链检验新供应链决策点工具和技术比较新旧供应链反馈供应链设计的步骤模型图四、供应链构建的步骤五、供应链构建需考虑的主要问题?(一)客户服务需求?(二)库存战略?(三)运输战略?(四)设施战略?(五)信息系统第三节 供应链体系的构建策略基于核心企业的供应链构建2基于产品的供应链构建31基于成本核算的供应链构建3基于约束理论的供应链构建4基于多代理的供应链构建35基于信息的供应链构建6一、基于产品的供应链构建?(一)基于产品类型的供应链构建策略?(二)基于产品生命周期的供应链构建策略二、基于核心企业的供应链构建?( 1)核心企业作为用户企业的形式?( 2)核心企业作为产品/服务供应者的形式?( 3)核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户?( 4)核心企业作为供应商与用户之间的中介三、基于成本核算的供应链构建?( 1)物料成本函数?( 2)劳动成本函数?( 3)运输成本函数?( 4)设备和其他变动成本函数?( 5)供应链的总成本函数四、基于约束理论的供应链构建?(一)约束理论的原理?(二) TOC理论对供应链的启迪五、基于多代理的供应链构建?(一)基于多代理的集成供应链模式?(二)动态建模基本思想?(三)建模方法六

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第四章 供应链关系管理 24P

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第四章 供应链关系管理本章内容第一节 供应链合作伙伴关系概述第二节 供应链关系管理的理论基础第三节 供应链合作伙伴的选择第一节供应链合作伙伴关系概述 马罗尼 .本顿:在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。供应链合作伙伴关系的定义供应链的合作伙伴关系,也就是供应链中各节点企业之间的关系,对制造业来说,主要是供应商与制造商的关系。核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力价值优越性难替代性差异性可延伸性不断变化的顾客期望 外包战略核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义 减小供应链上的不确定因素,降低库存加强企业的核心竞争力 用户满意度增加 快速响应市场 第二节供应链关系管理的理论基础供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系? 虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益共同体,但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体,不可避免会产生一定程度的委托代理问题。? 节点企业之间合作博弈机制的实现,只是减少了委托代理问题发生的可能性,但不可能完全消除委托代理问题。? 进行供应链关系管理,实质是应用委托-代理理论,加强供应链企业间的合作关系管理。 供应链企业间委托代理关系的特征供应链企业间委托代理关系的特征SC的企业间是一种 “合作竞争 ”的关系SC企业间的委托代理问题是多阶段动态模型SC企业间的委托代理是多任务委托代理SC企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择In 导致当前供应链竞争力的下降n 重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择 合作伙伴的合作伙伴的 道德风险道德风险 I II隐藏行动的道德风险代理人的行动(委托人不可直接观测)外生变量(委托人不可直接观测)代理人的行动结果(委托人可直接观测)供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择 合作伙伴的合作伙伴的 道德风险道德风险 I II隐藏行动的道德风险隐藏知识的道德风险外生变量(委托人不可直接观测)代理人的行动(委托人不可直接观测)代理人的行动结果(委托人可直接观测)供应链委托-代理问题的对策 SC合作伙伴选择的合作伙伴选择的信号传递机制信号传递机制质量承诺质量承诺SC协议与合作伙伴的激励协议与合作伙伴的激励及信息共享及信息共享企业声誉企业声誉第三方认可第三方认可被优秀被优秀 SC接纳接纳有效激励:有效激励:弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机针针对对隐隐藏藏行行动动针针对对隐隐藏藏知知识识? 根据合作伙伴的行动结果确定其收益? 假设 Gi、 Vi分别表示第 i个合作伙伴的行动结果及其收益,则有: ? 考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益? 假设 Ri表示第 i个合作伙伴的风险系数,则有: 针对隐藏行动的道德风险的激励机制? 以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。? 假设 Ai表示第 i个合作伙伴的行动努力程度,则有: ? 以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量。? 假设 Gi、 Vi分别表示第 i个合作伙伴的行动结果及其收益,则有:针对隐藏知识的道德风险的激励机制供应链委托-代理问题的对策 SC合作伙伴选择的合作伙伴选择的信号传递机制信号传递机制质量承诺质量承诺SC协议与合作伙伴的激励协议与合作伙伴的激励及信息共享及信息共享企业声誉企业声誉第三方认可第三方认可被优秀被优秀 SC接纳接纳有效激励:有效激励:弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机信息共享:信息共享:弱化

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第二章 第三方物流在供应链整合中的作用 50P

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第二章 第三方物流在供应链整合中的作用* 1主要内容第一节 供应链管理的演变与实质第二节 社会分工理论对第三方物流产生与发展的解释第三节 交易费用理论对第三方物流的解释第四节 委托代理理论对第三方物流的解释第五节 博弈论对第三方物流的解释第六节 组织管理与核心竞争力理论对第三方物流的解释第七节 第三方物流与供应链管理互动的综合框架Date 2第一节 供应链管理的演变与实质 § 2004年,美国物流管理协会已经决定更名为供应链管理专业协会( CSCMP),许多公司现在都设立了供应链管理部门,供应链管理已经成为公司的管理职责。供应链管理作为相当热门的话题,国内外有关专业期刊,如生产、配送、市场营销、客户管理或运输等也能经常看到供应链或供应链管理相关的文章。§ 推动供应链管理概念流行的因素有许多,包括全球采购的趋势,全球采购强调基于时间和质量的竞争。为了在全球范围获取最优资源、保障供应,企业开始转向全球范围的采购。供应的全球化推动了企业寻找更有效的方式协调公司的进、出物流。 Date 3一、供应链的分类? 有人提出,供应链是使物料由下游向上游移动的公司的集合? 有学者将供应链定义为把产品或服务引入市场的公司联盟 ? Christopher认为,供应链是在把产品和服务送达最终用户的创造价值的不同过程和行为中,通过上下游之间相互联系而组成的组织网络 第一节 供应链管理的演变与实质 Date 4§ Mentzer的供应链定义为:供应链是三个或更多的实体集合(组织或个体),直接参与产品、服务、资金和信息从供应商到客户的上下游之间的流动。 § 从这个定义我们可以看出供应链的复杂程度分为三级,即? 直接型供应链? 扩展型供应链? 终端型供应链第一节 供应链管理的演变与实质 Date 51.直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司,此公司的供应商,此公司的客户组成。某组织 客户供应商直接型供应链 第一节 供应链管理的演变与实质 Date 62.扩展型供应链把直接供应商的供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程。供应商某组织客户 客户的客户供应商的供应商扩展型供应链 第一节 供应链管理的演变与实质 Date 73.终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有上游和下游的流动过程中的所有组织。 供应商某组织客户 客户的客户供应商的供应商第三方物流供应商资金提供方市场调研公司第三方物流供应商终端型供应链第一节 供应链管理的演变与实质 Date 8二、供应链管理的定义及其思想§ 供应链管理作为一种管理思想与理念§ 供应链管理作为实现管理思想的活动集合§ 供应链管理作为管理过程的集合第一节 供应链管理的演变与实质 Date 9(一)供应链管理作为一种管理思想与理念? 供应链管理的思想是将联盟关系的概念扩展至多个公司共同努力,管理从供应商到最终客户的所有货物流动。? 作为一种管理思想,供应链管理寻求公司内部和公司之间在战略和运作能力上的交叉点,从而形成统一的、具有竞争力的市场力量。? 做为一种系统一体化的思想,供应链管理指导供应链的成员专注于发展创新的方式方法,创造独特的、个性化的客户价值。供应链管理作为管理思想与理念Date 10供应链管理作为管理思想与理念§ 特征:1.供应链视为一个整体的系统论方法,管理货物从供应商到最终客户的流动。2.通过共同努力,整合与集中公司内部和公司之间的运作能力和战略能力,使之成为统一的整体的战略定位。3.关注客户,创造独特的、个性化的客户价值,实现客户

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汉普的供应链管理和应用 28P

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Han Consulting (China) Ltd. 1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd. 2首届首届 ““ SCM在中国在中国 ”” 大型研讨会大型研讨会供应链管理的定位与应用供应链管理的定位与应用Han Consulting (China) Ltd. 3从 “囚徒困境 ”说开去抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙?( -1, -1) ( - 8, 0)( 0, -8) ( - 5, - 5)猜忌出卖竞争对立Han Consulting (China) Ltd. 4? 参赛者: 将博弈策略编成程序,进行两两对抗,重复多次选择是采取 “合作态度 ”还是采取 “对抗 ”态度(和 “坦白 ”、 “抵赖 ”同理),累积计算总的收益分数,分数最高者获胜。? Winner: 首先 “合作 ”,如果对方选择了 “合作 ”,继续合作,如果对方 选择 “对抗 ”,自己下次就选择 “对抗 ”,如果对方重新开始合作,自己也重新开始合作 。有没有其他情况?Han Consulting (China) Ltd. 5? 我是善良的,或者说诚意的;? 我是强硬的,如果对方对抗,自己也开始保护自己利益;? 我是宽容的,一旦对方改邪归正,我也继续进行合作? 我是明了的,我的策略让对方很明白“ Tit for Tat ”原则猜忌出卖竞争对立从 “一次博弈 ”到 “多次博弈 ”信用合作协议联盟Han Consulting (China) Ltd. 6内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 7一、供应链管理的定位静态、拓扑结构型定义: SCM强调的是一个网络(企业、供应商、客户、合作伙伴等)重要推论: 企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系: 狭义 SRM vs.广义 SCM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商 间接客户直接客户企业SRM ERP CRMHan Consulting (China) Ltd. 8一、供应链管理的定位动态、运行机制型定义: SCM强调的是一个过程( 对 物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制)重要推论: 用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学包含关系: 物流 vs. SCM供应商生产车间分销体系 客 户零售商Han Consulting (China) Ltd. 9一、供应链管理的定位企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争: SCM是 重要的用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学: SCM是 可行的然而: 应用呢?Han Consulting (China) Ltd. 10内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 11供应链管理的实现阶段阶段 1:基础建设:基础建设 采购 物料控制 分销销售生产阶段阶段 2:职能集成:职能集成 物料管理 制造管理 分销阶段阶段 3:内部供应链集成:内部供应链集成 分销制造管理物料管理阶段阶段 4:外部供应链集成:外部供应链集成 分销内部供应链供应商阶段阶段 5:供应链动态联盟:供应链动态联盟 供应链联盟Han Consulting (China) Ltd. 12APICS词典第九版序言如是说 ……… 我们眼中所见的我们眼中所

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汉普_供应链管理的定位与应用_cn 28P

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Han Consulting (China) Ltd. 1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd. 2Han Consulting (China) Ltd.首届首届 ““ SCM在中国在中国 ”” 大型研讨会大型研讨会供应链管理的定位与应用供应链管理的定位与应用王玉荣Luna WangR&D DirectorHan Consulting (China) Ltd. 3从 “囚徒困境 ”说开去抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙?( -1, -1) ( - 8, 0)( 0, -8) ( - 5, - 5)猜忌出卖竞争对立Han Consulting (China) Ltd. 4? 参赛者: 将博弈策略编成程序,进行两两对抗,重复多次选择是采取 “合作态度 ”还是采取 “对抗 ”态度(和 “坦白 ”、 “抵赖 ”同理),累积计算总的收益分数,分数最高者获胜。? Winner: 首先 “合作 ”,如果对方选择了 “合作 ”,继续合作,如果对方 选择 “对抗 ”,自己下次就选择 “对抗 ”,如果对方重新开始合作,自己也重新开始合作 。有没有其他情况?Han Consulting (China) Ltd. 5? 我是善良的,或者说诚意的;? 我是强硬的,如果对方对抗,自己也开始保护自己利益;? 我是宽容的,一旦对方改邪归正,我也继续进行合作? 我是明了的,我的策略让对方很明白“ Tit for Tat ”原则猜忌出卖竞争对立从 “一次博弈 ”到 “多次博弈 ”信用合作协议联盟Han Consulting (China) Ltd. 6内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 7一、供应链管理的定位静态、拓扑结构型定义: SCM强调的是一个网络(企业、供应商、客户、合作伙伴等)重要推论: 企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系: 狭义 SRM vs.广义 SCM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商 间接客户直接客户企业SRM ERP CRMHan Consulting (China) Ltd. 8一、供应链管理的定位动态、运行机制型定义: SCM强调的是一个过程( 对 物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制)重要推论: 用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学包含关系: 物流 vs. SCM供应商生产车间分销体系 客 户零售商Han Consulting (China) Ltd. 9一、供应链管理的定位企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争: SCM是 重要的用技术可以换取效率,信息共享后决策更科学: SCM是 可行的然而: 应用呢?Han Consulting (China) Ltd. 10内容索引q SCM概念定位:两种定义q SCM应用难点:五个阶段q SCM应用原则 :三个原则q SCM实践推广:两点建议Han Consulting (China) Ltd. 11供应链管理的实现阶段阶段 1:基础建设:基础建设 采购 物料控制 分销销售生产阶段阶段 2:职能集成:职能集成 物料管理 制造管理 分销阶段阶段 3:内部供应链集成:内部供应链集成 分销制造管理物料管理阶段阶段 4:外部供应链集成:外部供应链集成 分销内部供应链供应商阶段阶段 5:供应链动态联盟:供应链动态联盟 供应链联盟Han Consult

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家乐福战略和全球供应链 47P

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) l Increase revenue growth to 5% per annuml Increase operating margin from 10% to 15% by 2004l Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004Path http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) UnileverPeer GroupUnilever Share Price Performance v Peer Group “Shadow”(Based on Quarterly Average Share prices)Why do we need the Path to Growth?The Market is http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) Path to Growth -- 6 primary strategic thrustshttp://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) What is our strategy for the Path to Growth?http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) World Class Supply ChainWe aim to: l Close the gap to world class in supply chain within three yearsBy: l Establishing a Global Buying programmel Establishing ahttp://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) “The only way to safeguard our position is to perform, to deliver, and to grow our business.”http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) ? Depth and breadth of the Supply Chain Professional Skills? An excellent overall understanding of the business, it’s processes and their linkages? Business behahttp://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) The Supply Chain Process ModelPlanSource Make DeliverSupply Chain Mission & StrategyBrand Development Brand Development CustomerDevelopmentCustomerDevelohttp://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) Supply Chain - the Heart of Operations? Plan/Source? Plan/Make? Plan/DeliverPlanning links the processes togetherhttp://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) Driving Val

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零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢) 12P

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- 1 - 请替换或者删除这段文字请替换或删除这段文字零售流通企业供应链库存管理与案例文/上海海鼎信息工程股份有限公司 行喜欢很多年前,人们就提出了未来市场竞争将不再是企业与企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争。首席供应链执行官、供应链信息系统 SCM、供应链平台等概念的出现和发展,体现了企业界对未来趋势的追随与实践。供应链竞争的关键点在什么地方?企业如何借此战略获得商机与先机?IBM 通过调研全球25 个国家、29 个行业、约 400 名供应链主管,发布了《2009 全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》 ,指出当前供应链主管们面临的最大机遇是通过智能化的设备和一体化的ERP 系统实时自动地监测日程交付、订单、渠道存货,以及发货生命周期状态等事物。自动化的智能化实施监测系统能够提高供应链的灵活性、运行速度和准确性,使管理者的决策得到优化,并协助预测和管理风险。供应链咨询是 IBM 和埃森哲等知名咨询公司的高端产品,软件供应商也已在供应链系统上加强跟进,ERP 、WMS 软件供应商均自动在现有产品基础上,发展供应链管理系统,如国际上的 ORACLE、SAP、MA、Infor 等,有对应的供应链信息系统产品。无论是 ERP 厂商在 ERP系统中延伸出来,还是 WMS 厂商向供应链系统延伸,都说明供应链已然是大家重视的热点,也会是未来的发展趋势。海鼎公司在多年发展过程中,逐步为零售流通企业打造了一体化的供应链解决方案,链接了总部、物流、门店、供应商,提供互连、互通、开放、有竞争力的供应链协同与运营管理。本文将重点研究供应链上的库存管理问题,并结合海鼎 HDPOS 系统和 HDWMS 系统,介绍一些客户应用案例。在现有文献资料中,最常见的库存管理是针对单个存储点的单品库存,这类库存控制的研究相当广泛,针对不同问题的研究方法也很多。但是,高层管理者往往关注的是总体库存,因为他们需要控制总体库存投资,包括多地点、多层级的库存管理问题,而不仅是单项库存管理问题。因此,本文从一个广泛的视角,从全局寻找库存管理值得关注的多方面问题。在研究方法上,力争理论联系实际,将商业逻辑与业务内涵讲通,然后通过若干个小案例,介绍几个理论与实践在 IT 系统辅助下得以实现的情况。借此,构筑“理论-实践-IT 系统”相互打通,互为支撑、交相辉映的独特场面。- 2 - 请替换或者删除这段文字请替换或删除这段文字一、存储型物流中的库存管理需求单位时 间终 止 性 需 求稳 定 性 需 求季 节 性 需 求尖 峰 性 需 求在存储型物流模式中,有四种需求类型:稳定性需求、尖峰性需求、季节性需求、终止性需求,其中稳定性需求是大多数货品在正常情况下的表现,而尖峰性、季节性、终止性需求属于不规则需求的类型。本文分别讨论几类需求中的库存管理与微案例。(一)稳定性需求的存储型物流中的库存管理在稳定性需求的存储型物流管理中,以下一些问题是关键的,包括多层级库存、虚拟库存、仓库资源的最佳投入产出效益、库存成本、滞销品的库存管理、科学的补货管理方法。它们对库存管理水平有重要影响。1.多层级库存与总体库存管理方法高层管理者的库存决策策略往往从总体库存管理着眼,通过统一计划供应渠道中多个层级的库存水平,来达到比单独计划带来的总体库存量低的目的。在实践中,多层级库存规划是一个极难解决的问题。根据海鼎经验,在一些方法上面进行的改善可为管理者所用。案例:(1)用仓库周转天数加门店周转天数,作为渠道总的周转天数。即“渠道总体库存周转天数= 仓库库存周转天数+ 门店库存周转天数” ,比起单独考核任一个指标,能准确地体现高层管理者管控总体库存的管理思路。湖南佳惠应用两指标相加来考核

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5ps方案 第二章(供应链管理) 6P

5ps方案 第二章供应链管理.doc

第一部分 背景分析第一章 行业/项目背景分析:a) 行业特征与信息化建设的紧迫性分析b) 本行业信息化建设的特殊性分析c) 行业信息化建设的发展趋势d) 企业的信息化现状,对信息化建设的认识以及意义e) 企业介绍——企业组织架构、职责、企业运营整体流程图及描述f) 项目目标、意义、可行性、必要性分析g) 本部分总结第二章 关键需求分析及总体规划: 目前市场需求变化快,产品更新换代快,产品同质化严重,中小型规模的企业传统的优势面临着巨大挑战,其企业创新能力、管理能力、抗风险能力都有待进一步提高。市场的竞争是残酷的,要做到适者生存,需要领导者能够做出正确的决策,而决策的依据来源于分析,需要信息化等工具的辅助。尤其是企业规模化发展后,面临的管理成本加大,客户关系管理,应收款的管理等等问题。2.1 主要问题描述根据调研情况及行业通常情况,描述本企业存在的主要问题2.1.1 采购信息不能共享由于组织之间信息私有化、未经集成,采购信息没有实现有效共享,包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。采购双方未能建立稳定的协作关系这是旧的采购模式造成的,它们以临时的或短期的合作机制为主,造成了竞争多于合作,进而导致了采购过程的不确定性。无法跟踪采购情况包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理;运输处理、收货处理、质量控制等。而且,由于缺乏制约(采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类),容易导致暗箱操作。不能确定确切的库存数量因缺乏科学有效的计算方式,不能确定科学准确的仓储物料数量,进而导致不是(此处不是是不是应该改为不断)停工待料,停工待料影响生产进度,降低企业快速反应能力;原材料采购过多使企业过多(过多换个词比如大量会更好)流动资金被积压,导致企业资金流不畅。销售订单接收困难由于一些小企业对自己的生产能力和生产状况不能系统科学的进行管理,不能在短时间内决定能否接收客户的订单,有时候即使勉强接收订单,由于不能按期完成订单,也会造成企业损失或者客户流失。委外加工管理不善许多企业在进行委外加工的时候,在管理上都会存在以下问题:对于委托加工到底需要多少原材料;委外加工的合同进展情况如何;存在多单委托加工的情况下,还有多少剩余物料存在于加工商处等等问题不能准确及时的了解,造成了管理的困难。不能对生产耗材进行有效管理车间生产过程中如果控制不严,往往会出现物料多领冒领的现象,久而久之会造成企业原材料浪费或者资产流失。另外,还有诸如缺乏对供应商与客户的评价和管理等问题。2.2 根据企业需要描述项目总体目标或具体目标。信息化作为一种管理工具,正是企业提升管理的有效途径,也是企业发展的必由之路。作为企业的数字神经系统,信息化能够使企业的管理触角更细更深!信息化不仅能够帮助企业解决效率、数据准确一致的问题,更重要的是支撑企业规范管理、规模扩展和建立核心竞争力,突破管理“天花板”!根据具体企业实际对企业信息化的目标进行描述:2.2.1 总体规划——原则&思想(通用);分期规划不同的行业甚至同一行业不同的企业的供应链管理模式都存在一定的差异,但是又存在固有的规律性。浪潮根据十几年的企业信息化,特别是供应链信息化的经验,将存在于不同的行业的企业内的共有的经验进行了归纳,并形成了一套相对完整的供应链管理模型。通过这个骨架模型的建立,以及针对企业的特殊需求进行的特殊设置,企业就可以建立起属于自己独有的供应链管理架构以及业务规范,在提高企业本身物流管理水平的同时,又加强了对企业所在的供应链体系的管理。2.2.2 系统实施目标数据共享:公司各部门及各地可以分享数据,合作伙伴之间可以在整个供应链上进行实时协作 规范流程:优化内部

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k3系统财务链与供应链关联流程图 15P

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一 、 财 务 管 理 模 块企 业 中 , 清 晰 分 明 的 财 务 管 理 是 极 其 重 要 的 。 所 以 , 在 ERP 整 个 方 案 中 它 是 不可 或 缺 的 一 部 分 。 ERP 中 的 财 务 模 块 与 一 般 的 财 务 软 件 不 同 , 作 为 ERP 系 统 中 的 一部 分 , 它 和 系 统 的 其 它 模 块 有 相 应 的 接 口 , 能 够 相 互 集 成 , 比 如 : 它 可 将 由 生 产 活 动 、采 购 活 动 输 入 的 信 息 自 动 计 入 财 务 模 块 生 成 总 账 、 会 计 报 表 , 取 消 了 输 入 凭 证 繁 琐 的 过程 , 几 乎 完 全 替 代 以 往 传 统 的 手 工 操 作 。 一 般 的 ERP 软 件 的 财 务 部 分 分 为 会 计 核 算与 财 务 管 理 两 大 块 。( 一 ) 会 计 核 算会 计 核 算 主 要 是 记 录 、 核 算 、 反 映 和 分 析 资 金 在 企 业 经 济 活 动 中 的 变 动 过 程 及 其 结果 。 它 由 总 账 、 应 收 账 、 应 付 帐 、 现 金 、 固 定 资 产 等 部 分 构 成 。1、 总 帐 模 块它 的 功 能 是 处 理 记 账 凭 证 输 入 、 登 记 , 日 记 账 、 明 细 账 及 总 分 类 账 , 编 制 会 计 报 表。 它 是 整 个 会 计 核 算 的 核 心 , 应 收 帐 、 应 付 帐 、 固 定 资 产 核 算 、 现 金 管 理 、 工 资 核 算 、等 各 模 块 都 以 其 为 中 心 来 互 相 信 息 传 递 。应收帐款应付帐款固定资产现金管理工资总帐采购 销售存货核算 成本核算(系统外)仓存管理2、 销 售 模 块 与 应 收 模 块销 售 模 块 与 应 收 款 模 块 紧 密 相 联由 销 售 系 统 的 客 户 订 单 、 发 票 处 理 等 业 务 自 动 生 成 记 账 凭 证 产 生 应 收 帐 款 , 导入 总 账 。应 收 帐 款 是 企 业 应 收 的 由 于 商 品 赊 欠 而 产 生 的 正 常 客 户 欠 款 帐 。 它 包 括 发 票 管 理 、客 户 管 理 、 收 款 管 理 、 帐 龄 分 析 等 功 能 。月 末 应 收 款 模 块 与 总 帐 模 块 自 动 对 帐 。注 意 :总 帐 与 应 收 模 块 账 表 的 差 异 性收款单发送传递至应收模块确认收款凭证处理传递总帐往来核销一对一核销 顺着销应收款明细表应收款汇总表应收款帐龄分析往来对帐单到期债权列表应收款模块与总帐模块对帐销售订单发货通知单销售出库单销售发票金税发票凭证处理总帐模块应收模块销售模块现金管理仓存管理3、 采 购 模 块 与 应 付 模 块采 购 模 块 与 应 付 帐 模 块 密 切 相 关 ,由 采 购 模 块 的 采 购 订 单 、 外 购 入 库 单 、 采 购 发 票 生 成 凭 证 产 成 应 付 帐 款 , 传 递 总 帐。会 计 里 的 应 付 帐 是 企 业 应 付 购 货 款 , 它 包 括 了 发 票 管 理 、 供 应 商 管 理 、 付 款 管 理、 帐 龄 分 析 等 。 它 能 够 和 采 购 模 块 、 库 存 模 块 完 全 集 成 。月 末 , 应 付 模 块 与 总 帐 模 块 自 动 对 帐 。传递至应付模块确认付款凭证处理传递总帐往来核销一对一核销 顺着销应付款明细表应付款汇总表往来对帐单到期债务列表应付款帐龄分析总帐模块与应付款模块对帐采购订单外购入库单采购发票核对

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k3erp需求调研指南财务供应链篇 16P

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K/3ERP 需求调研指南-财务供应链篇金蝶软件(中国)有限公司K/3 ERP 需求调研指南(财务供应链篇)K/3ERP 需求调研指南-财务供应链篇1目 录总体调研( General) ...............................................................................................................3基本情况 ................................................................................................................................3企业发展 ................................................................................................................................3信息化建设 ............................................................................................................................3财务部分( Financial) ............................................................................................................4总账管理(General Ledger) ...............................................................................................4? 总体情况 ....................................................................................................................4? 业务核算 ....................................................................................................................4应付款管理(Account Payable) .....................................................................................4? 总体情况: ................................................................................................................4? 付款管理 ....................................................................................................................4? 报表 .....................................................................................

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iiso28000供应链安全管理系统有什么用? 6P

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IISO 28000 供应链安全管理系统有什么用?随着经济飞速发展,现在的消费者的眼光已经不仅仅是局限于价格方面了,对于质量方面有着很高的要求,对于企业来说也是一样的,如何让客户、消费者相信你公司的产品质量,如何让消费者安心、放心的购买,那这时候 IISO 28000 认证就显得尤为重要了,那么 IISO 28000 怎么认证呢,IISO 28000 供应链安全管理系统有什么用呢?聚思企业管理认证带你走进 IISO 28000 供应链安全管理系统!ISO:指的是国际标准组织(International Organization for Standardization)。· 28000:至今已成立 65 年的 ISO,历年来已针对不同业产业制定不同者的质量标准,并为不同的质量系统命名。因此,「28000」并无数值上的特殊意义。· 2007:代表这套系统是由 ISO 在 2007 年公布的条文版本。ISO 28000 是应运输和物流行业对共同安全管理标准的需求而发展并提出的,其最终目标是改进供应链的全面安全。作为新的管理系统规范,它为操作或依赖供应链中某一环节的组织提供了框架。它能帮助行业各部门审核安全风险并实施控制和减轻风险的安排来管理供应链潜在的安全威胁和影响。它的管理方式与其他基本业务原则如质量、安全和客户满意度的管理方式相同。ISO 28000:2007 与 ISO 9001: 2008 质量管理系统及ISO14001:2004 环境管理系统是兼容的,其设计是为了帮助在一个组织内把质量系统、环境系统和供应链安全管理系统整合起来。该规范是以 Plan(策划)-Do(实施)-Check (检查)-Act (改进)为基础的管理系统,模仿了公认的 ISO14001 的标准。这意味着已经熟悉基于风险的方法的组织在分析供应链安全风险和威胁时可以运用相似的方法。它与政府和国际海关机构的安全提案兼容并补充其不足,这些提案包括:世界海关组织为供应链安全化和简易化设定的标准框架、欧共体加强供应链安全的规定-经授权的经济经营者(AEO)以及美国海关和边界保护提案-针对恐怖主义的海关交易伙伴关系。ISO 28000 供应链安全管理系统认证范围ISO 28000 供应链安全管理系统系列标准包含 ISO 28000、ISO 28001、ISO 28004 及 ISO 28003,适用物件包括所有供应链上的业务范围。其中港口和船舶设施、货物承揽、船务代理、货车、以及仓栈经营业者适用 ISO 28001,而大公司货主或制造业者则适用ISO 28000。ISO 28000 供应链安全管理系统 益处· 强化海关与私人企业间之合作,以安全的国际贸易供应链来促进货物移动之安全。· 提升高风险交运货物之侦测能力。· 藉由全球供应链安全性与便捷化的标准,改善全球供应链的安全性以及便捷性。· 促进贸易、增加各国政府系税收、并维护边境安全。ISO 28000 供应链安全管理系统 条文大纲1. 范围2. 引用标准3. 术语和定义 3.1 设施3.2 安全3.3 安全管理3.4 安全管理目标3.5 安全管理方针3.6 安全管理方案3.7 安全管理指标3.8 相关方3.9 供应链3.10 高管理者3.11 持续改进4. 安全管理系统要素 4.1 总则4.2 安全管理政策4.3 安全风险评估与规划4.4 实施和运行4.5 检查与纠正措施4.6 管理评审和持续改进在现在的企业中,面对国际上的形势的趋势发展,还有我国的环境政策的发布,只有掌握了 IISO 28000 这个强力武器,才能够在竞争市场上脱颖而出,成为客户的选择。如果您对于 IISO 28000认证想要了解咨询,可以

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食品供应链可视化监控与追溯技术02 41P

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食品供应链食品供应链 :可视化监控与追溯技术赵林度赵林度东南大学系统工程研究所内容安排132物联网简介物联网简介物联网与食品供应链物联网与食品供应链感知健康、安全、环保感知健康、安全、环保一、物联网简介? 物联网 ( The Internet of things) 的概念 是在 1999年提出的 :将 所有物品通过射频识别等信息传感设备与 Internet连接起来,实现智能化识别和管理。物 联 网物 +传 感物物相 连Internet无 线 有 线RFID、 传 感器、 Zigbee、 蓝 牙、 WPANIPV6/IPV4GPS、 Wi-Fi、 WAPI、2G、 3G、 NGBWA、 LTE3东南大学系统工程研究所接入1.1 物联网的发展? 2005年 11月 17日,在突尼斯举行的信息社会世界峰会( WSIS)上,国际电信联盟 ( ITU)发布了《 ITU互联网报告 2005:物联网》 。? 2009年 2月 24日, IBM大中华区首席执行官钱大群在2009IBM论坛上公布了名为 “ 智慧的地球 ”的最新策略。4东南大学系统工程研究所1.1 物联网的发展5东南大学系统工程研究所浏览器上网电子邮件用户连接Internet商务在线网络银行政务在线在线点播在线支付服务连接Internet of Services物体定位目标跟踪环境感知智能家居虚拟现实智能计算物体连接Internet of things应用规模时间1998 2006从从 Internet到物联网到物联网1.2 中国与物联网1999年启动了物联网核心传感网技术研究,研发水平居世界前列我国是标准主导国之一,专利拥有量高我国是目前能够实现物联网完整产业链的国家之一无线通信网络和宽带覆盖率高,提供了坚实的基础设施支持我国是世界第三大经济体,有较为雄厚的经济实力支持物联网发展我国发展物联网的五大优势我国发展物联网的五大优势6东南大学系统工程研究所? 2009年 10月 24日,在中国第四届中国民营科技企业博览会上,西安优势微电子公司宣布:中国的第一颗物联网的中国芯 ——“唐芯一号 ”芯片研制成功,中国已经攻克了物联网的核心技术。“唐芯一号唐芯一号 ”的显微照片的显微照片? 2009年 8月 7日,温家宝总理在江苏无锡调研时,对微纳传感器研发中心予以高度关注,提出了把传感网络中心设在无锡、辐射全国的想法。7东南大学系统工程研究所1.2 中国与物联网1.3 物联网的原理? 物联网是在计算机 和 Internet基础上,利用 RFID、无线数据通信等技术,构造一个覆盖世界上万事万物的“Internet of Things”。? RFID: 一种能够 有效标识 物品 和承载信息 的技术。物联网的体系架构物联网的体系架构 8东南大学系统工程研究所1.3 物联网的原理物联网的体系架构物联网的体系架构 9东南大学系统工程研究所近距离通信近距离通信跟踪定位跟踪定位移动通信移动通信Internet VPNRFIDGPS ITO服务器服务器传感器技术传感器技术二、物联网与食品供应链10东南大学系统工程研究所感知技术RFID/感应器 /智能芯片WSN(神经末梢网)蓝牙 /WIFI/NFCM2M机器通信物联网Internet 移动网智能处理自动控制 /模式识别 /云计算 /SAAS感知SHE11东南大学系统工程研究所二、物联网与食品供应链宏观:宏观: 食品安全综合控制杠杆食品安全综合控制杠杆市场的经济杠杆食品安全食品安全问题问题司法的法律杠杆政府的 行政管理 杠杆社会公众的 道德 杠杆12东南大学系统工程研究所二、物联网与食品供应链食品安全风险评估风险信息交流风险管理微观:微观: 食品风险分

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物流与供应链管理-5 供应链整合 24P

物流与供应链管理-5 供应链整合.ppt

? Dr Houcai SHEN, Nanjing University5 Distribution Strategy in Supply Chain沈厚才 博士 (Dr. Houcai SHEN)南京大学hcshen@nju.edu.chttp://mse.nju.edu.cn/shizi/gerenhomepage/shenhc.htm2? Dr Houcai SHEN, Nanjing University配送战略要解决的问题及手段? 如何选择配送决策机构?? 集中控制战略与分散控制战略? 如何做出配送决策的方式?? 直接运输的战略? 仓库的战略? 直接转运的战略? 如何选择生产和储仓?? 中心机构与地方机构的战略? 如何选择驱动供应链的方式?? 推动型系统与拉动型系统3? Dr Houcai SHEN, Nanjing University配送决策战略v 集中型配送决策?一个中心机构为整个供应链作出配送决策? 将整个供应链整体最优进行到底v 分散型配送决策?多个机构作出配送决策? 每个机构寻找其最有效的战略? 局部最优4? Dr Houcai SHEN, Nanjing University集中型决策与分散型决策的比较决策战略 集中决策 分散决策决策中心 一个 两个决策有效程度 系统最优 局部最优在多组织下的实施难度 较难 容易信息共享的难度 容易 困难服务水平 高于同样库存的分散型 较低库存水平 低于同服务水平的分散型 较高需求预测水平 较高 较低牛鞭效应 较小 较大5? Dr Houcai SHEN, Nanjing University配送战略v 直接运输的配送战略?产品从供应商直接运往最终顾客,不经配送中心v 通过仓储的配送战略?仓库保持库存?根据顾客所需从仓库向顾客配送v 直接转运的配送战略?仓库为配送协调点,不是储存点?产品到达仓库,然后转运往顾客?库存期不长于 12小时6? Dr Houcai SHEN, Nanjing UniversityCross Dockingv In 1979, Kmart was the king of the retail industry with 1891 stores and average revenues per store of $7.25 millionv At that time Wal-Mart was a small niche retailer in the South with only 229 stores and average revenues about half of those Kmart stores.v Ten years later, Wal-Mart transformed itself; it has the highest sales per square foot, inventory turnover and operating profit of any discount retailer. Today Wal-Mart is the largest and highest profit retailer in the world.7? Dr Houcai SHEN, Nanjing UniversityWhat accounts for Wal-Mart’s remarkable successv The starting point was a relentless focus on satisfying customer needs; Wal-Mart goal was simply to provide cus

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顺丰航空网络规划 - 供应链管理 课堂展示 18P

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顺丰航空网络规划北京交通大学物流 管理供应 链管理 课程案例 2014.11By Strawberry现有问题? 1、 点对点 ” 飞行模式,航线覆盖面小,利用率低? 2、 收件较晚的快件送到时效差问题 2:现有时效:散航最差优化方法:轴辐式网络优点:给 航空公司带来明显的规模经济性和范围经济性 有利于航空公司的运营管理 使枢纽机场受益颇丰 结构具有市场开发和市场扩张功能 有利于机场规模和机场体系的合理化 有利于促进我国航空运输业的战略整合 2种枢纽选择方法? 通过资料判断枢纽选址? 数学方法枢纽选择 --通过资料判断枢纽选址l 依据 【表 1-1 SF公司目前主要的航空运输 业务量 】中所给的城市的 业务量l 找出 业务量较小 的一些地点 ,l 结合 业务量较大地区的地理位置( 地区间距 )、 地区交通设施 、 地区经济发展 以及 经验 等 因素l 为 往来业务量较小的区域确定了一个 中转枢纽 。测距枢纽选择结果北京、杭州、上海、武汉枢纽选择 —验证前一种 —改进版重心法总成本函数,目标是使总成本 最小TC——运输总成本 ;Vi ——城市 i的运输总量, 为向区域内部发出的快件总量;Ri ——待选址枢纽到城市的运输费率,依据参考资料,设为 0.01元 /公里公斤 ;di ——待选址枢纽到城市的距离,通过 经纬度值 计算距离计算方法“ 距离 ” 的函数: fx=SQRT((E3-$G$3)^2+(F3-$H$3)^2),以此类推;“ 运输成本 ” 的函数: fx =I3*J3*K3,以此类推;“ 总运输成本 ” 函数: fx= =SUM(L3:L8),以此类推 ;计算 过程类似 重心法变化坐标( x, y)通过迭代 得出 总运输成本最小 下的枢纽坐标。因为枢纽应该建 在现有机场 ,所以只需将每个地点的 坐标分别带入 ,得到的使得 总成本最小的坐标 即为应该建设枢纽的地点。计算结果 —中西部地区西安计算结果 —华东 地区杭州计算结果 —华北地区北京枢纽选址结论? 第一种结果:北京 上海 杭州 武汉? 第二 种结果:北京 杭州 西安改进重心法的结果 验证了 上一个方法预测的 杭州、北京 将成为区域航空枢纽。而此方法得出的中西部航空枢纽应选择 西安 ,与上个方法中认为的武汉不同。但考虑 武汉作为枢纽的运输成本优势仅次于西安 ,而本例中武汉的 货流量 明显多于西安,且无论从现有的 运输资源 还是 经济发展 状况等条件而言武汉都优于西安,因此 综合 多种内外部因素,中西部航空 枢纽应选择武汉 。结论: 北京 杭州 武汉快件时效问题 ——时间分解在顺丰速运官方网站得到信息,较大城市的 最晚送件时间是 21:00,较小城市为 18:00;依照送件和终到时间推算, 专机 1起飞应为 Day1晚 22:00左右, 专机 2起飞应为 Day2早晨 7:00左右;将 时段进行拆分 ,较早收件的快件可以乘前一班飞机送达,而该时段中 较晚收件 的只能 乘晚一班飞机 ,由早至晚分别是 专机 1、专机 2、散航 ;由现状可以看出,造成快件时效不理想的主要是散航运输部分优化方法? 运距在 800km内或 12h内采用干线运输比较合适? 结合 此前得到的城市间距、 干线运输 ,以及轴辐式航空 网络 的 枢纽 的 规划和通过计算拟建设的航空枢纽,优化后的运输时间表(除散航外)对原有散航运输的优化结果6A类:适用于 发件城市至航空枢纽 干线距离(如公路)较近的情况(如长沙到武汉枢纽) 。6B类:适用于 收件城市至航空枢纽 干线距离较近的情况(如武汉枢纽到长沙)。6C类:适用于直达散航班次紧张,但 当晚 有到达 枢纽地的散航

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第3章 供应链管理 79P

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第 3章 供应链管理 本章内容 :n 供应链概述n 供应链管理概述n 供应链管理体系下的物流管理n 供应链集成n 第三方物流n 第四方物流 第一节 供应链概述一、供应链的概念n 供应链概念的 提出 最早见于 1982年。由于供应链理论源于物流管理研究,其产生背景不可分割地与物流管理联系在一起。n 早期的观点 认为供应链是制造企业中的一个 内部过程, 它是指把从企业外部采购的原材料和零部件,通过生产转换和销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程 。 局限于企业的内部操作层面上。供应链的认识过程n 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系,注意了供应链的外部环境,认为它是一个 “ 通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程。 ” —— 这是一个更大范围、更为系统的概念。n 到了最近,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系,与用户、用户的用户及一切后向的关系。 —— 对供应链的认识形成了一个 网链 的概念。n 中华人民共和国国家标准 《 物流术语 》 对 供应链 的定义: “生产和流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构 ”。 对供应链概念的理解 ( 1)它是一个范围更广的企业结构模式 ( 2)这个概念强调了供应链的战略伙伴关系 ( 3)供应链的网链结构的企业的关系取决于诸多因素 ( 4)供应链的网链结构的内容 定义:“ 供应链( Supply Chain) 是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 ” 源 汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商 制造商 分销商 零售商物流信息流资金流核心企业:制造商、零售商等等核心企业二、供应链的结构模型 三、供应链的特征1、复杂性: 供应链结构模式比一般单个企业的结构模 式更为复杂。2、动态性: 因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中的节点企业需要动态地更新。3、面向用户需求: 供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生。4、交叉性: 节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构 。供应链的特性 : 1.供应链是交错链状的网络结构2.供应链的网链结构是由顾客需求拉动的 3.供应链是一条增值链 供应链的目标 整体价值最大化 四、供应链的类型根据不同的划分标准,将供应链分为以下类型:1、根据供应链存在的稳定性划分,可以分为:稳定的供应链 和 动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性 较强;基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。2、根据供应链容量与用户需求的关系,可以分为:平衡的供应链 和 倾斜的供应链一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合),但用户需求处于不断变化的过程中, 当供应链的容量能满足用户需求 时 ,供应链处于平衡状态,而 当市场变化加剧 ,造成供应链的成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。3、根据供应链的功能模式,可以分为:有效性供应链 和 反应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能 ,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的

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