知识联盟创新绩效资料非常多,小编这里为您筛选了一些可以优先参考的资料

湖北新丰化纤工业有限公司新丰化纤绩效考核指标设计报告* 2湖北新丰化纤工业有限公司 第一阶段汇报北大纵横 — 新丰化纤组织结构及管理流程设计报告 2* 3湖北新丰化纤工业有限公司 第一阶段汇报北大纵横 — 新丰化纤组织结构及管理流程设计报告 3财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用,提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标 主要负责部门核心指标一般指标公司、昌顺公司公司、财务审计部财务审计部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期资产周转率1.3.11.3.21.3.3财务审计部财务审计部财务审计部财务审计部* 4湖北新丰化纤工业有限公司 第一阶段汇报北大纵横 — 新丰化纤组织结构及管理流程设计报告 4财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续 )1.1.1增加老产品的销售收入当期销售收入增加销售收入1.1.1.1来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自直销客户的销售收入来自核心产品的销售收入增加新产品的销售收入1.1.1.2昌顺公司昌顺公司、技术开发部核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自直销客户的销售收入昌顺公司、技术开发部昌顺公司、技术开发部昌顺公司昌顺公司昌顺公司* 5湖北新丰化纤工业有限公司 第一阶段汇报北大纵横 — 新丰化纤组织结构及管理流程设计报告 5财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续 )关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标降低各项成本费用,提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本库存跌价损失率管理人员成本率1.1.21.1.2.1主要负责部门控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率控制和降低营销费用控制和降低制造成本1.1.2.4关键成功因素1.1.2.2.11.1.2.4.11.1.2.5昌顺公司物流管理部各职能部门分厂、生产管理部核心指标一般指标控制和降低存货费用成本1.1.2.2控制与降低销售费用1.1.2.1.1控制和降低管理费用1.1.2.3销售费用率人均销售费用率控制和降低研发成本控制与降低市场费用 市场费用贡献率1.1.2.1.2预算制定、调整按时开展和完成率加强预算管理成本费用与预算的差异率1.1.2.3.1控制与降低物流成本 物流成本率1.1.2.2.2昌顺公司物流管理部控制和降低人员成本 直接人员成本率1.1.2.3.2 人力资源部、各职能部门控制和降低生产成本1.1.2.5.1控制和降低采购成本直接成本与预算的差异率采购计划成本和实际成本的差异率制造费用与预算的差异率分厂、生产管理部采购供应部、进出口部技术开发部分厂、生产管理部1.1.2.4.21.1.2.4.3* 6湖北新丰化纤工业有限公司 第一阶段汇报北大纵横 — 新丰化纤组织结构及管理流程设计报告 6财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续 )主要负责部门关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标提高资产利用率加速应收账款的周转率加速库存的周转率加速固定资产的周转率应收账款周转率库存周转率固定资产周转率1.21.2.1提高投资收益率加速长期资产的周转率1.2.3关键成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.3.1加速运营资本的周转率1.2.2财务部门财务审
建立以绩效增进为目的综合考评体系----- 目标管理1目录A 目标管理的意义及过程B 实施目标管理的 7个要点C ESB与目标管理D 绩效考评表实例 2A 目标管理的意义及过程3目标管理的内容? 目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理? 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值,提高自我认同感的有效工具? 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化,但目标管理的原则和方法基本不变? 在复杂多变的环境中,目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会,并促进部门和公司的学习过程? 目标管理提倡双向互动的方式,通过实践,一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面4绩效考评所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行 定量 与 定性 评价的过程。这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况, 更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进,并设计有针性的培训,以达到组织发展的要求。5目标管理绩效考评的过程( 1)工作要项 :是指工作中最重要的部分。 在考绩时,我们并不是事无巨细地去评估每件事情,而是以工作要项做为考核的基准,而且所有考核的要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好,在双方共同接受的前提下,方可在考核中执行 。6绩效标准 :是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出 “做什么 ”,绩效标准则说明该 “衡量尺度 ”。这个标准是判定绩效的基础。工作效果规矩 /方法资源支持考核方式激励机制目标管理 绩效考评的过程( 2)7绩效标准实例样表 (一 )职位:秘书工作要项 绩效标准打字A 一般性 1依据听写或手稿打字2擅打文件不得看出涂擦痕迹3无字词或语法错误4工作按时完成B信件,报告 1黄色副本一份交撰稿人,绿色副本归档C复印文件 1复印前主管先校阅2擅打资料索引表D表格,分发资料,请购单 1依指示擅打此类文件2请购单需亲自交采购部门,交待清楚需用时间并掌握回复时间8绩效标准实例样表 (二 )职位:部门主管工作要项 绩效标准规划 1. 9月 15日前提出次年度支出预算建议2. 9月 15日前提出次年度资本财政支出建议3. 12月 1日前建立明年分项工作目标4. 1月 20日前报告上年度达成目标5. 12月 15日前预备 5年长期计划并逐年更新6. 分派每日工作至少达成原订进度的 85%9评估 :它是对工作完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任,自我评价的结果一般做参考性使用。目标管理绩效考评的过程( 3)10评估面谈 :指发生在主管(主考人)与部属(受考人)之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点:4 让部属知道主管对他的评估要点。4 两方面同意一个公平的评估的方案。4 双方都对评估的结果形成统一的看法。4 双方对工作中应改进的部分进行讨论。4 双方对绩效改进计划形成一致的意见。目标管理绩效考评的过程( 4)11在职辅导:经过评估面谈后,主管与部属都已各自 “归位 ”,回到了各自日常的工作岗位。这时,对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是更新工作要项与更新绩效标准。通过在职辅导,使得员工的日常工作在考绩的基础上得到有效的改善目标管理绩效考评的过程( 5)12目标管理绩效考评的过程( 6)引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效,它包括做什么?谁来做?何时做?一个有效的计划应符合下列四点要求:* 实际。计划内容应与待改进的绩效相关。* 时间性。计划必须有截止日期。* 具体。应做之事必须阐述清楚。*
绩效制度 考核模版2019工作总结 /绩效培训主题 PPT 目 录CONTENT绩效考核的 总则绩效 组织和管理绩效 考核程序季度考核绩效考核的 总则绩效考核的 总则考核总则为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。适用范围右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您的容打在或者通过复制您的文本后。考核目的右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。绩效考核的意义管理功能激励功能学习功能导向功能监控功能表现在考什么怎么考 以及 考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩培训 。表现在考什么怎么考 以及 考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩培训 。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。绩效考核的 总则公司绩效考核工作要力争全面覆盖,重点突出,要在实际的培训工作中不断丰富培训内容,拓展培训形式,优化培训流程,明确培训目的,提高培训效果。 企业赖以生存的是效益和效率,只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展,才能维系每一个人,每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效,实事求是,与时俱进,才能不被打败,才能立足这个日益竞争激烈的社会。2017年公司绩效考核原则绩效 组织和管理绩效考核 周期右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。月度考核右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。领导考核右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。季度考核 n右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。技能考核考核周期由行政人事部负责公司的各项培训工作,包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。考核用途点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,不用多余的文字修饰,言简意赅的说明分项内容。点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,不用多余的文字修饰,言简意赅的说明分项内容。职责划分由行政人事部负责公司的各项培训工作。人事部负责安排 ü 包括培训制度的拟定、培训体系的建立ü 培训通知的发送、培训的组织实施、培训效果的评估与总结等工作。右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。人力资源职责右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。部门经理职责管理委员会职责右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您的容打在这里,或者通过复制您的文本 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您的容打在这里,或者通过复制您的文本。档案管理公司培训工作要力争全面覆盖,重点突出,要在实际的培训工作中不断丰富培训内容,拓展培训形式,优化培训流程,明确培训目的,提高培训效果。 企业赖以生存的是效益和效率,只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展,才能维系每一个人,每一个员工的生活物质保障。2017年针对员工绩效考核档案管理点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,点击输入简要文字内容,文字内点击输入简要文字内容,文字内容需概括点击输入简要文字内容,文绩效 考核程序考核内容技能考核请在此处输入您的文本,或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本,或者复制您的文本粘贴到绩效考核请在此处输入您的文本,或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本,或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处工作能力请在此处输入您的文本,或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本,或者复制您复制您的文本粘贴

知识联盟创新绩效关于其他参考资料

员工心态培训绩效激励时间管理ppt模版 30P

员工心态培训绩效激励时间管理ppt模版.ppt

12345时间管理在日常生活中,组织管理好自己生活的方方面面,最有意义、最大限度地利用自己所拥有的时间,这就是时间管理。不仅仅是工作的管理,同时也包含着家庭生活、业余时间、业余爱好的管理。01.YES,YOU ARE GOOD0204030501强调时间的重要古人曰 “ 一寸光阴一寸金,存金难买寸光阴 ” ,这里强调了时间的价值和重要性。强调时间流失的速度看到滔滔不绝的江水,想到时间也如流水一样,不断地、快速地流淌,强调了时间的无法失而复得性。强调时间管理的计划性“ 预则立,不预则废 ” ,也就是说在做事之前要有充分的准备和充分的计划,强调了计划的重要性。010203040506善用人生的 10分钟等车约会例如坐车的时间,可以同时用MP3或其他设备收听学习课程,或想问题关掉电视,扔掉报纸报纸要少看,要学会用很快的速度浏览报纸的主要内容,最重要的是要订阅与自己专业相符的报纸业余时间管理,睡眠、学习、娱乐专心致志,不虎头蛇尾采用节省时间的工具、通讯和交通等不听、接电话不见客访客不闲扯聊天让同事知道自己的封闭时间和地点第一次做好,次次做好明确目标,制定计划,写成清单设定完成期限分秒不浪费,工作日志法每一分每一秒做最有生产率的事用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情要不断地行动遇事马上做,现在就做01020305040603040506060405030201

上传时间:2019/12/6 3:11:00 / 30帮币 / 页数30
增员新途径低绩效人员的转化15页 15P

增员新途径低绩效人员的转化15页.ppt

—— 低绩效人员的转化前前 言言? 《《 增员新途径增员新途径 》》 !众所周知,自从各家寿险!众所周知,自从各家寿险公司都把人力增长作为团队考核的一个重要公司都把人力增长作为团队考核的一个重要指标,各个单位都使出浑身解数,用尽各种指标,各个单位都使出浑身解数,用尽各种方法来增员,如果今天我要问我们主管用了方法来增员,如果今天我要问我们主管用了多少方法,他肯定这样回答:一种、两种、多少方法,他肯定这样回答:一种、两种、三种、我想大约是一万种!那么今天我们就三种、我想大约是一万种!那么今天我们就万里挑一,谈谈让我们经常忽略的内部增员万里挑一,谈谈让我们经常忽略的内部增员 -低绩效人员的转化。为什么说低绩效人员的低绩效人员的转化。为什么说低绩效人员的转化是增员的途径?转化是增员的途径?新人新人增员 2人透视漏斗原理透视漏斗原理低绩效人员 2低绩效人员 1低绩效人员 3一方面:我们费尽力气后增一方面:我们费尽力气后增员两人,另一方面:在这期员两人,另一方面:在这期间却有三名低绩效人员离司间却有三名低绩效人员离司!团队人力还是呈负数增!团队人力还是呈负数增长长。可见,转化低绩效人员就。可见,转化低绩效人员就是增员。是增员。那么有人就会问了:我们该那么有人就会问了:我们该从那些方面作呢?下面我们从那些方面作呢?下面我们就看一下转化的思路就看一下转化的思路? 万一网制作收集整理,未经授权请勿转载转发,违者必究? 一、低产能人员产生的原因? 二、哪些低产能人员有转化价值? 三、如何进行低产能人员的转化专题思路专题思路找出问题找出问题 -分析问题分析问题 -解决问题解决问题一、低绩效人员产生的原因一、低绩效人员产生的原因? 客观原因 1、上面政策 (国内经济)2、中间燃点(公司、团队)3、下面支持(家庭)谜语:一个小盒四四方方,里面整整齐齐放着一百杆枪!谜底: 一盒火柴! 低绩效人员产生的原因就像这盒火柴1、市场不景气,生意不好做,客户没钱赚2、公司奖励不高,团队氛围不好3、后备保障不足:家人不理解、不支持? 万一网制作收集整理,未经授权请勿转载转发,违者必究一、低绩效一、低绩效 人员产生的原因人员产生的原因? 主观原因1、技能不强:想做不会做2、心态不好:会做不想做1、大部分为入司不久的新人:有拼劲、有干劲,但技能不行2、从业好多年的老人员:思想、行动滞后这些人也是令主管、组训 “爱恨交加的一类人 ”怎么拯救?二、哪些低绩效人员有转化价值二、哪些低绩效人员有转化价值? 1、能正常出勤,但出工不出力? 2、人脉关系良好,但不善于利用? 3、活动量较好,但技巧薄弱对于以上有价值的人都要积极转化对于以上有价值的人都要积极转化1、只要不扣我的钱就行,说明在乎钱、只要不扣我的钱就行,说明在乎钱2、缺乏主动性:懒、缺乏主动性:懒3、技能、技能三、如何进行低绩效人员转化三、如何进行低绩效人员转化? 1、外部转化(公司、团队主管、组训)? 2、内部转化(自身)? 万一网制作收集整理,未经授权请勿转载转发,违者必究? 不断增强公司的核心竞争力? 政策的引导,信息的传递,氛围的营造? 增员招募甄选的完善(源头)1、作为公司、作为公司? 领进来 (增员辅导第一单)? 走出去 (陪访、跟主管学)2、作为主管、作为主管“领进来 ”。好的开始是成功的一半,新人的第一单是决定新人能否在本行业干下去的关键因素,帮助其完成第一单是主管的职责。“带出去 ”:有的主管说, “我问他需不需要陪访,他告诉我没客户,没客户怎么陪访 ”?一方面:有客户陪访;另一方面:没客户跟主管做业务。? 万一网制作收集整理,未经授权请勿转载转发,违者必究? 1、教育培训的能力

上传时间:2019/12/5 20:31:00 / 9帮币 / 页数15
卓越绩效宣贯培训.ppt-南平市质量技术监督局 73P

卓越绩效宣贯培训.ppt-南平市质量技术监督局.ppt

?献给南平企业界的精英主要内容第一篇 :?追求卓越从观念转变开始第二篇 :?扫描卓越绩效模式第三篇 :?追求卓越之路 ?开场之 —— 《 三国演义 》滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在,几度夕 ?阳红。  白发渔樵江渚上,惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事,都付笑谈中。 —— 从 《 三国演义 》 开篇的这首词您想到了什么? 为什么那么多的明星企业 “流星 ”企业? 为什么那么多的名牌产品昙花一现? ? 第一篇 :?追求卓越从观念转变开始 ?? 大山、野猪与老人? 雄鹰的故事? 秀才赶考? 把梳子卖给和尚 观念变行为变行为变习惯变习惯变命运变一、几个故事引发我们的思考 ?二、金融海啸引发的思考通用 — 百年基业 ?毁于一旦 ?中国最大的玩具 OEM工厂倒闭失业的工人们正在等候领取工资 ?三、我们需要 “卓越绩效评价准则 ”?1、小企业适合吗?2、管理不成熟的企业适合吗?3、只适合制造业吗?4、导入卓越绩效评价准则只是为了创奖吗?准则是一个测量仪准则是一个测量仪?准则是一个度量?准则是一个度量尺?准则是一个与尺?准则是一个与国际接轨的管理工国际接轨的管理工具具 ? 第二篇 :??扫描卓越绩效模式 ?一、 “卓越绩效模式 ”的由来日本戴明奖1951 美国波奖 1987欧洲质量奖 1991?????中国国家质量奖 ?附: 美国 波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔 500指数企业平均水平的 4.2倍,这些企业的投资回报率是 685%,而标准普尔 500企业的投资回报率仅为 163%。 ?附:美国波多里奇国家质量奖的成就n 波多里奇国家质量奖的设立,相当程度地促成了美国 90年代后的发展,使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 美国前商业部长德美国前商业部长德里里马尔科姆马尔科姆 ·波多里奇国家质量奖波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用量等方面起到了主要作用-如果你追求质量,你不如果你追求质量,你不会发现任何比波多里奇会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的国家质量奖标准更好的标准标准-我对这个奖了解越多,我对这个奖了解越多,我越是坚信,作为一个我越是坚信,作为一个国家,我们应当持续对国家,我们应当持续对它进行投资它进行投资 ?附:美国波多里奇国家质量奖的成就美国总统布什 美国商业部长埃文斯波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准,世界上类似奖项增长的数量是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业。为组织和社会设立了一个高标准,它们充满活力,生机盎然,具有高尚品德,处于行业的领导地位 ?v 曲折的历史- 1982-1991:??计划经济时代的质量管理奖- 1996-1997: 试点恢复- 2001:正式恢复,高标准、少而精、严要求、树权威(品牌),坚持规范、自律,保证评审工作的公正性v 最高的荣誉-在经营质量方面的最高奖项-成为中国经营管理最好的公司之重要标志v 标准的变更- 2001年全国质量管理奖标准:领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果,五大类目- 2003年标准:内容基本等同采用波奖标准-七大类目,但分数分配有所不同- 2005年标准:采用国家标准 GB/T19580,?GB/Z19579二、中国全国质量奖的历史、背景和目的 ?v 全国质量管理奖的目的全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的

上传时间:2019/12/5 19:31:00 / 10帮币 / 页数73
张驰有道—压力管理与绩效提升 101P

张驰有道—压力管理与绩效提升.ppt

张晓彤张晓彤张驰有道张驰有道---压力管理与绩效提升压力管理与绩效提升? 我们能为自己的心理解压做些什么?我们能为自己的心理解压做些什么?–压力测试压力测试–压力源压力源–工作压力的分类工作压力的分类–如何化解工作压力如何化解工作压力? 企业能为我们的心理解企业能为我们的心理解压做些什么?(简)压做些什么?(简)–EAP 员工心理帮助员工心理帮助我们的员工们我们的员工们? 华为员工胡新宇, 25岁? 2006年 5月底,中兴通讯某营郑州处工程师程明,在出差进行电信日重点设备保障工作时,在河南漯河市不幸去世,年仅 32岁。疑为 “过劳死 ”?   “我好累 ……” 2006年 5月 30日23时 59分 ”。广州海珠区一家服装厂 35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明:死亡原因是猝死。此前 4天,工厂为了赶活,甘红英每天都是从早上工作到次我们的中高层管理者们我们的中高层管理者们? 前 IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平,由于突发心肺衰竭去世( 2005年月 12月 15日, 46岁) ? 网易公司代理 CEO孙德棣辞世 ,疑为过劳死(2005年 9月 18日, 38岁)? 东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死( 2006年 2月 25日, 36岁)我们的企业家们我们的企业家们? 突发的心脏病– 青岛啤酒前总裁彭作义( 2002年、 56岁)– 大中电器公司前总经理胡凯( 2004年、 52岁)– 爱立信中国公司前总裁杨迈( 2004年、 54岁)? 糖尿病并发症– 地产巨子汤臣集团汤君年( 2004年、 56岁)? 肠癌– 温州民营企业家的领袖王均瑶(2004年 11月 ,38岁 )长期忍受精神压力,生病概率会增加长期忍受精神压力,生病概率会增加 3—— 5倍倍? 一旦遇到压力,人的身体会分泌交感神经素与肾上腺皮质类固醇等荷尔蒙,其中交感神经素会让人的心跳加快,而交感神经长期太兴奋,首先会影响心脏血管? 交感神经素太多,血液会较浓稠,易阻塞,易发生高血压、心血管疾病等。压力太大时,身体所分泌的肾上腺皮质类固醇会减少免疫系统淋巴球的数量,而使人的抵抗力减弱。? 研究表明,越觉得积劳成疾引发旧病积劳成疾引发旧病? 造成过劳死的原因主要是长期高强度、超负荷的劳心劳力,加上缺乏及时的恢复和足够的营养补充,而导致细胞快速老化,一旦这种老化超过一定限度就会暴发过劳死,因此可以说 慢性疲劳症候群 就是造成过劳死的前兆。? 过劳死通常发生在年轻力壮的中年人,这些人可能原本就有疾病,只是他们不知道或不以为然,或是本来没有疾病却积劳成疾甚至死亡。? 由于现在人的生活节奏紧张,精神压力大,会不会太晚了???会不会太晚了???? 员工猝死事件必定对企业形象造成不良影响。如何处理善后,考验着企业的管理情商。? 张东在周末加班时因心脏病突发猝死后,东软已经按照集团内部标准应急程序处理了张东的身后事宜:? 1、事发后,立即组建由员工所在部门、公司人力资源部门、行政管理部门和工会等相关部门负责人组成的紧急处理小组;? 2、了解事实,迅速通知死者家属(死因请医生或法医鉴定);? 3、通知相关我们能为员工的心理解压做什麽我们能为员工的心理解压做什麽促进员工心理健康,提升人力资本价值促进员工心理健康,提升人力资本价值 EAP员工帮助计划介绍? 员工帮助计划员工帮助计划 (Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目;通过专系统的、长期的福利与支持项目;通过专业人员对组织的诊断、建议,和对员工及业人员对组织的诊断、建议,和对员

上传时间:2019/12/4 20:21:00 / 30帮币 / 页数101
年终绩效考核实战技巧(8大实用工具) 22P

年终绩效考核实战技巧(8大实用工具).ppt

年终绩效考核的实战技巧打分客观:为什么多数经理人感到打分难?§没有事先确定目标?§没有日常纪录?§没有过程反馈与纠偏?§当然无法打分;1.光环效应:2.平均主义;3.个人情结;4.公司政治;35.标杆印象:6.近视偏见:7.从众心理:8.思维定势:五大典型的年终考核工具分析1.360度测评 — 德能勤绩2.行为考核法3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO5.平衡计分卡 BSC工具之一: 360度测评 — 德能勤绩5工具之二: 行为考核法 ;------《 某企业大堂经理考核细则 》营业大厅宣传资料 ,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的 ,发现一次扣当事人 1 分 . ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转 ,发现一次扣当事人 1 分 . 所需办公用品 (如产品介绍 ,表格 ,凭条等 )不齐备的 , 发现一次扣当事人 1 分不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 ,秩序混 乱 ,致使客户等候时间加长的 ,发现一次扣当事人 2 分 . -7工具之三: KPI — 关键绩效指标工具之四: MBO — 目标管理法工具之五: BSC — 平衡计分卡财务客户流程学习成长 平衡计分卡 ----何谓 “ 平衡 ”外部财务领先结果定量短期目标内部非财务滞后过程定性 长期目标年终考核工具的使用总结针对企业总经理,副总,事业部负责人:§平衡计分卡 +管理述职;针对企业各职能部门负责人:§MBO目标管理 +KPI关键绩效指标;针对一般员工:§行为考核通用素质测评考核: 360度评估员工季度最终考核分数某企业员工年终考核的挂钩模型员工月度考核表[3个月 ]部门主管述职会 [季度 ]公司对部门总体业绩评分 [季度 ]相关平行部门的综合评价 [季度 ]部门 BSC考核分数[季度 ]个人考核分数权重占 50%权重占 40%权重占 70%权重占 30%员工能力素质考核表 [季度 ]权重占 10%公司年度 BSC考核年度成绩权重占 70%权重占 30%13为什么绩效考核推行困难----企业变革管理的规律曲线时间团队参与热情绩效工具之一 :理论考试考试内容:1、目标管理与绩效考核的基本理念2、目标管理与绩效考核的操作流程3、目标管理与绩效考核的主要内容4、本公司考核体系的核心要点5、本公司考核与薪酬,以及其他结果运用说明绩效工具之二:部门奖励基金设立绩效工具之三: “年度绩效之星 ”评选评选范围:除中高层以外的所有基层员工。评选条件 (至少符合下述两个条件):§ 当年享受到本部门奖励基金至少一次;§ 当年考核成绩在本部门居优秀级别(部门内部员工分数至高到低排序,前 10%属于优秀级别);§ 当年本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则(略)绩效工具之四:所有部门绩效执行力评比排名绩效工具之五:考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入 =个人考核系数 *绩效工资基数 +其他奖罚绩效工具之六: 看板管理公司层面:§月度公司目标公开员工层面:§每周员工行为纪录;§月度考核分数公开 ;19看板管理威力无穷!让一切过程目视化!绩效工具之七: 合理使用考核分数考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时, 跨部门的共同使用要尽量避免;通常为部门考核成绩决定部门绩效总额,然后由部门主管考核下属,并参考贡献系数,形成绩效分配原则。员工绩效工资= 部门绩效工资总额 ×∑本部门人员岗位贡配值 ×考核分数本人岗位贡配值 ×考核分数 年终考核公司总排序,可以用 部门考核成绩进行分值部门考核成绩进行分值修正处理修正处理 ,以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。21绩效工具之八:管理改进 --成立绩效变革推行小组§ 跨部门组织;§ 自愿参加;§ 业

上传时间:2019/12/4 20:21:00 / 30帮币 / 页数22
年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实(155页) 155P

年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实(155页).ppt

年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧主讲:丁坚 (Kevin Ding)2课程内容一、年 终绩 效考核的概念 导 入与常 见误 区二、年 终绩 效考核的目 标 制定三、年 终绩 效考核的 实战 技巧四、年 终绩 效考核与薪酬激励策略五、年 终绩 效 辅导 与面 谈 技巧3第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2012年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战5“绩效思维 ”,理念先行? 员工不仅是 “资源 ”、更是 “资本 ”。? 敬人者,人恒敬之。? 8分人才, 9分使用, 10分待遇。62007年 1月,索尼前董事 天外伺朗 对外宣称:“绩效主义毁了索尼 ”7《 中国经营报 》 : GE杰克 ·韦尔奇创制出了 “活力曲线 ”, 为 “末位淘汰制度 ”奠定了基础。 也可以说,在 GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8学员思考一:年终考核与平时考核的区别 ?9学员思考二:判断 企业推行绩效考核的成功标准是什么 ?10学员思考三:为什么年终考核的实施这么难?11企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确,或者目标设立不合理(脱离实际,尤其偏高);12目标编制的 SMART原则? Specific具体的? Measurable可以衡量的? Attainment可以达到的? Relevant战略联动性的? Time有时间性的 13SMART目标举例例 1:提高企业经济效益例 2:加大培训力度例 3:激发员工士气例 4:降低成本 100万元例 5:在本年度要完成销售额 5000万,其中新客户 10个,且新客户销售额不少于 1000万;14企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯,年终考核没有客观依据;15日式管理 VS美式管理16企业年终考核的十大病症三、目标制定后,执行中片面 依赖员工的良心与责任心 ,缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏;17目标执行落地的 “两个武器 ”----“至上而下的 纠偏 ;至下而上的 反馈 ”?作为员工 ,工作中出现问题要主动反馈 ,“你不讲 ,领导难以全部知情 ”, 发扬香蕉文化 ;?作为管理者 ,要掌握 “行为纠偏 ”的必要性 , 学会 “走动式管理 ”18企业年终考核的十大病症四、运营性部门(如生产、销售)考核指标相对容易衡量,但扣分概率往往较大;? 支持性部门(如行政、财务)考核指标难以衡量,考核标准模糊,且扣分概率比较小,产生内部心理不公平;19企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效,而忽视 企业总体绩效 、 部门组织绩效 与 员工个人绩效 的战略统一,各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜。20企业年终考核的十大病症六、打分时的 “灰色文化 ”: 老板被迫选择做恶人,中层干部都做好人, 绩效压力没有层层传递,员工绩效分数明显趋中、偏高;21企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂,增大考核的管理成本,失去考核重心,并且难以执行;22企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严,尤其在考核方案本身不完善的情况下,员工负面情绪更大;23企业年终考核的十大病症九、 绩效面谈: 针对考核结果,缺乏针对性的绩效面谈,或仅仅是告知作用,没有建立 通过考核实现管理改进 的意识;24企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情,消极应付;25学员小组讨论 — 换位思考? 结合本单元学习,你认为各职能部门干部,应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作?? 各自在绩效考核中的职责分工如何 ?26如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数155
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧 19P

年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧.ppt

年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法大家早上好!祝各位心情愉快!年会成功!第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法环境 培训 制度績效声誉策略流程文化 激励因子用人是什么影响员工的绩效? 上司第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法???绩效考核为什么在中国实施起来那么难? ??我们关注的焦点 ---? 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法绩效考核 —绩效评估、绩效面谈绩效审定、绩效改进时间:绩效期间结束结果应用 —薪酬、奖金、职务调整培训、教育、员工发展… …绩效辅导 —观察、记录总结、辅导时间:整个绩效期间战略地图绩效计划 —任务确认、权重确认指标 &标准确认考核方法确认时间:新绩效期间开始绩效管理循环指标分解第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法设定目标的 SMART方法 ???Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的年终绩效考核的实施技巧一:第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法p 辅导就是使员工发挥最大的天赋p 我们从来不能教会别人什么,只能帮助别人去发现自己期望标准问题辅导激励 ① 做事的方法、规矩② 发现不足、帮助领悟③ 交流沟通、解决问题④ 提升技能、发现潜力年终绩效考核的实施技巧二:绩效辅导第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法案例讨论 ---” 摘葡萄”有个农场主的葡萄熟透了,如果当天不把葡萄全部摘完的话,葡萄就会烂掉,于是他到市场上找了一群人,对他们说, “ 如果你们今天能帮我把葡萄全部摘完的话,我就给你们每人一个金币。 ” 这群人听后都非常高兴,就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2点的时候,农场主发现这些人虽然非常卖力的摘葡萄,但他们还是不可能在一天内把葡萄全部摘完。于是他又到市场上找了另一群人,对他们说, “ 如果你们能在今天帮我把葡萄全部摘完的话,我就每人给一个金币。 ” 这群人听后也非常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时,葡萄终于全部摘完了。他把第二次招来的人叫了过来,每人给了一个金币,这群人非常高兴,没说什么。可当他把第一群人叫过来,给了每人一个金币的时候,这些人就不高兴了。他们说: “ 为什么我们干的活比后来的这些人多,给的钱怎么都是一个金币呢? ”??第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法那么,如果你是第一拨人,你觉得公平吗?员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。投入: 努力、经验、受教育水平和能力。产出: 工资水平、认可、其他。可见:相对公平在激励中的作用第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法OP???—?对自己报酬的感觉IP?????—对自己所作投入的感觉Oa??—?对别人所获报酬的感觉Ia???—??对别人所作投入的感觉OH??—?对自己过去报酬的感觉IH????—??对自己过去投入的感觉个人如何判断公平性? ??第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法美国心理学家赫茨伯格在 1959年提出 “ 双因素理论 ” 。他认为,正确的观点应该是: “ 满意 ” 的对立面是 “ 没有满意 ” 而不是 “ 不满意 ”;同样, “ 不满意 ” 的对立面是

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数19
年终绩效考核与激励性薪酬设计(绝对实用120页) 120P

年终绩效考核与激励性薪酬设计(绝对实用120页).ppt

年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩 效 管 理 的 流 程 : 1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程Position Analysis职位分析 -职位说明书Position Evaluation职位评估Objective Setting目标设定Performance Review绩效评估Compensation薪酬激励Human Resource Development人力资源开发Allocate responsibilities分配职责Set objectives设定目标Review resu绩 效 管 理 的 流 程 :?确定工作目标?设定衡量标准 ---预期的结果和要求的成绩?制定行动计划,上司辅导与监控?达成一致并承诺?评估与奖励?找出差距,改进不足,制定下一周期的计划绩效管理的评估?评估绩效结果与计划的比较?寻找差距,制定改进计划?绩效评估面谈?奖励 /激励?计划下一绩效周期绩效管理注意事项?绩效评估不是绩效管理?把事情做正确 ?做正确的事 ??绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金??关注结果 ? 关注行为 (过程 )??否定了下属等于否定了你自己 (经理人员的角色是教练 )?时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸,使公司竞争力提高可以授权的工作 不可以授权的工作?日常工作?需要技能解决的工作?收集信息的工作?可以代表身份出席的工作?准备一份报告?监管某一项目?某一特定领域的决定?计划 /目标?有关人事问题 (招聘 /提升 )?解决部门冲突?协调关系?发展、培养部下?任务的最终职责?维护制度和纪律?没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划 控制 评估做正确的事?岗位职责?确定衡量标准和理 想结果?沟通奖励方案监控以保证结果?反馈?辅导?授权?鼓励评估结果?评估取得的结果?及时执行奖励?找出差距,制定改 进计划?面谈沟通?计划下一目标开始 过程 结束两熊赛蜜 ---考核方法黑熊想 :– 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ”– 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统– 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;– 同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂– 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想 :– 它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划关键成功因素关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度 客户角度 内部流程角度学习与发展角度什么是 5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标,战略转换到可衡量的,可付诸行动的指标使命- -平平 衡衡 记记 分分 卡卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展 的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 , 并 证 明 有 效 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数120
年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析(内含120页) 120P

年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析(内含120页).ppt

年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩 效 管 理 的 流 程 : 1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程Position Analysis职位分析 -职位说明书Position Evaluation职位评估Objective Setting目标设定Performance Review绩效评估Compensation薪酬激励Human Resource Development人力资源开发Allocate responsibilities分配职责Set objectives设定目标Review resu绩 效 管 理 的 流 程 :?确定工作目标?设定衡量标准 ---预期的结果和要求的成绩?制定行动计划,上司辅导与监控?达成一致并承诺?评估与奖励?找出差距,改进不足,制定下一周期的计划绩效管理的评估?评估绩效结果与计划的比较?寻找差距,制定改进计划?绩效评估面谈?奖励 /激励?计划下一绩效周期绩效管理注意事项?绩效评估不是绩效管理?把事情做正确 ?做正确的事 ??绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金??关注结果 ? 关注行为 (过程 )??否定了下属等于否定了你自己 (经理人员的角色是教练 )?时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸,使公司竞争力提高可以授权的工作 不可以授权的工作?日常工作?需要技能解决的工作?收集信息的工作?可以代表身份出席的工作?准备一份报告?监管某一项目?某一特定领域的决定?计划 /目标?有关人事问题 (招聘 /提升 )?解决部门冲突?协调关系?发展、培养部下?任务的最终职责?维护制度和纪律?没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划 控制 评估做正确的事?岗位职责?确定衡量标准和理 想结果?沟通奖励方案监控以保证结果?反馈?辅导?授权?鼓励评估结果?评估取得的结果?及时执行奖励?找出差距,制定改 进计划?面谈沟通?计划下一目标开始 过程 结束两熊赛蜜 ---考核方法黑熊想 :– 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ”– 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统– 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;– 同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂– 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想 :– 它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划关键成功因素关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度 客户角度 内部流程角度学习与发展角度什么是 5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标,战略转换到可衡量的,可付诸行动的指标使命- -平平 衡衡 记记 分分 卡卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展 的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 , 并 证 明 有 效 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数120
年终岗位评定和绩效考核项目方案(精美ppt) 19P

年终岗位评定和绩效考核项目方案(精美ppt).ppt

www.rshi.com塑造世界一流员工,创建世界一流企业2013年年终岗位评定和绩效考核项目启动会内容岗位评定和绩效考核对象岗位评定和绩效考核方法岗位评定和绩效考核流程岗位评定和绩效考核工具岗位评定和绩效考核应用岗位评定和绩效考核对象公司高管、事业部总经理、部门长及其他相关高级管理人员;对科室、中心、二级部门、班组工作目标承担直接管理责任的中级管理人员和基层管理人员 普通员工分为两类,一类是:职能人员和技术人员;二类是:生产人员及辅助人员考评对象高级管理人员中基层管理人员普通员工岗位评定及绩效考核办法KPI+工作述职+胜任力评估(第三方)工作述职+胜任力评估(人力资源部 360°)绩效评估+胜任力评估(部门 360°)高级管理人员 普通员 工 中基层管 理人员岗位评定和绩效考核流程 -1高级管理人员经济运行部与人力资源部确定各考评人 KPI高级管理人员考评委员会对参加考评人员进行考评根据绩效考核分数进行排序,确定绩效等级1. KPI确定 2. 准备述职 3. 述职报告 4. 绩效排序各考评人准备述职报告1. 第三方咨询机构对考评人进行领导力评估 2.能力排序 中基层管理人员各部门、事业部确定被考评人的主要业绩指标Text in here考评委员会对参加考评人员进行考评根据绩效考核分数进行排序,确定绩效等级1. KPI确定 2. 准备述职 3. 述职报告 4. 绩效排序各考评人准备述职报告岗位评定和绩效考核流程 -21. 人力资源部对考评人进行 360°评估 2.能力排序 普通员工员工填写工作总结Text in here直接上级对考评人进行考评,并与员工沟通根据绩效考核分数进行排序,确定绩效等级1. 工作总结 2.关键绩效 3. 绩效评估 4. 绩效排序各考评人与直接上级确定关键绩效领域和指标岗位评定和绩效考核流程 -31. 事业部或者部门组织对考评人进行 180°评估 2.能力排序高级管理人员胜任力模型引领3 全局观念正直决策 把控全局管理创新长效管理感召力人才建设文化缔造资源规划3 全局观念正直跨部门合作专业管理高效运营规范化管理成就下属团队建设协调资源制定部门策略高管事业部、部门 负责人诚信、责任、团队中基层管理人员胜任力模型计划和组织能力沟通能力人际能力分析和决策能力业务能力团队责任诚信中基层管理人员胜任力评估表普通员工胜任力模型学习能力执行能力创造能力员工在岗位上通过不同的方式提高自己的岗位技能和知识员工在岗位上快速的执行公司和上级的指示 ,并且取得优秀的业绩员工在岗位上不断的发现新的思路 !@#解决方法 ,不断创造价值团队责任诚信业务能力 员工在岗位上解决问题的能力胜任能力 胜任素质普通员工胜任力评估表各部门的 KPI考核绩效评定委员会对考评人绩效进行评定v 小组成员v 小组领导v 对 2013年主要的工作指标进行回顾,向考核委员会汇报其工作业绩v 被考核人对委员们提出的问题、疑问给出解答v 针对被考评人的述职,向被考评人提出质询v 小组成员绩效评定委员会高级管理人员绩效评定委员会中基层管理人员绩效评定委员会( 1)公司组建高级管理人员评价委员会,主任由公司总裁担任,委员成员由主任指定,不能少于 6人;党委、监察均派一名成员参加;( 2)被考评人按照统一的模板提交述职报告,进行述职,述职时间为 10分钟,委员提问时间为 10分钟。( 3)被考评人最终得分等于委员会委员得分*70%+委员会主任得分 *30%( 1)中基层管理人员评价委员会由部门自行组建,主任由部门负责人担任,委员成员由主任指定,不能少于 6人( 2)被考评人按照统一的模板提交述职报告,进行述职,述职时间为 10分钟,委员提问时间为

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数19
年度绩效计划的制定(smart原则) 11P

年度绩效计划的制定(smart原则).ppt

解读 SMART原则----人力资源部 2010年 12月 7日解读 SMART原则SMART原则简介:目标管理( MBO) 是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师 Peter Drucker提出,首先出现于他的著作 《 管理实践 》 ( The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。 根据 Drucker的说法,管理人员一定要避免 “ 活动陷阱 ” ( Activity Trap) ----不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。 由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理和主管必须学习并掌握 SMART原则。 解读 SMART原则所谓 SMART原则,即是: 1. 目标必须是 具体的 ( Specific) 2. 目标必须是 可以衡量 的( Measurable) 3. 目标必须是 可以达到 的( Attainable) 4. 目标必须 和岗位职责具有相关性 ( Relevant) 5. 目标必须具有 明确的截止期限 ( Time-based) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 解读 SMART原则特别注明:有的如此解释此原则 ——S 代表 具体 (Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;——M 代表 可度量 (Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A 代表 可实现 (Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; ——R 代表 现实性 (Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T 代表 有时限 (Time bound),注重完成绩效指标的特定期限 解读 SMART原则SMART原则一 S( Specific) —— 明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标 ——“ 增强客户意识 ” 。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的 “ 增强客户意识 ”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求 (5W2H), 使考核人能够很清晰

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数11
平安保險-关键岗位绩效考核 12P

平安保險-关键岗位绩效考核.ppt

中国平安人寿武汉分公司中国平安人寿武汉分公司2003年部分关键岗位绩效考核方案年部分关键岗位绩效考核方案(( KPI部分)部分)人力资源部人力资源部二二 OO三年元月三年元月目标 :价值导向、用心于人 建立互信、追求卓越原则 :优化资源配置强调绩效指标突出排名文化落实三大机制2003年绩效考核的目标与原则营业单位 负责人 (一)1、将 15个营业单位按规模大小分为 A、 B、 C三类(见附件一),分别给予职务津贴 2000元 /月、 1000元 /月、 500元 /月;2、月绩效奖 =当月营销首年标准保费 *0.1%3、增长奖 =(本期营销首年标准保费 — 去年同期营销首年标准保费) *1 /100 元(每半年发放一次,年中发放 50%)4、卓越奖:每年度对各类单位中同比增长率排名第一(正增长)的营业单位分别给予 30000元、 20000元、 10000元的奖励。营业单位 负责人(二)5、综合品质奖:将市内营业区和机构分两组分别排名(排名项目和计分方法见附件二、三、四),每半年对市区和机构综合指标排名第一的营业单位负责人分别给予 8000元和 10000元奖金。年终对综合品质不达标的每组最后一名分别追扣当年所提月绩效奖、增长奖、卓越奖的 30%。6、 15个营业单位中,全年同比增长率呈负增长且排名最后的营业单位负责人将进入淘汰程序;呈负增长的倒数第二名且综合品质指标( 见附件二、三)未达到年初计划目标的营业单位负责人,将进入淘汰程序。机构后援负责人1、设 综合品质奖:将后援有关指标按相对达成率计分排名(排名项目和方法见附件三、四),每半年分别对前三名以 10000元、 8000元、 6000元为基数,按机构 A、 B、 C类分别乘系数 1.5、 1.25、 1 后颁发奖金(每半年发放一次,年中发放 50%)。2、若年终考核列倒数第一且主要综合品质指标(见附件三)未能达到分公司下达计划目标的机构后援负责人,将进入淘汰程序。 1、职务津贴为 2000元 /月人;2、招待费为 1500元 /月人;3、上半年完成 1个亿(含)以上的首期标准保费任务,年中奖励 6000元 /人;全年完成 2.1亿(含)以上,年底再奖励 6000元 /人;如上半年未完成 1个亿(含)以上,但全年完成 2.1亿(含)以上,年终给予奖励 12000元 /人;如全年超过 2.5亿,分别各增加奖励 2万元。营销部、培训部经理 1、职务津贴为 1000元 /月人。2、设绩效奖。二、三次达成率年终在总公司的排名提升 5名以上(含 5名),每增长一名给予 1000元 /人的奖励(含前 5名) ,累计增长超过 10名的部分,每项指标每增长一名给予 2000元 /人的奖励。3、若年终在系统内排名没有提升 5个以上的名次,将进入淘汰程序。注: 1、系统内排名状况由两部门共同实现,其责任承担视各自达成情况分别对待。保费部、区域拓展部经理 后援业务系列(除保费和区拓外)和公共资源部门,根据年初设定的 KPI指标,每月进行一次考核,每季度进行一次排名,两系列第一名每次各奖励 5000元。其他部门经理 附件一:机构类别的划分A类 :宜昌支公司、襄樊支公司、荆州办事处、江岸营业区、江南营业区B类 :黄石办事处、十堰支公司、荆门支公司、江汉营业区、郊县营业区C类 :潜江支公司、仙桃支公司、汉阳营业区、青山营业区、桥口营业区附件二 :营业区综合指标项目及权重项目 权重13个月继续率

上传时间:2019/12/4 20:11:00 / 30帮币 / 页数12
12第十二章商���银行绩效评估.ppt 29P

12第十二章商业银行绩效评估.ppt.ppt

1第十二章商业银行绩效评估 2商业银行绩效评估n 第一节: 银行财务报表n 第二节: 商业银行绩效评价n 第三节: 商业银行财务报告3第一节 银行财务报表n 一、资产负债表n 二、银行损益表n 三、银行现金流量表n 四、银行表外业务分析4一、资产负债表n 资产负债表是使用最多的财务报表,是一种存量报表,反映了特定时点上银行的财务状况, 是银行经营活动的静态体现n 资产项目n 现金资产、二级准备、证券投资、贷款、固定资产、未清结的客户对银行承兑的负债、其他资产n 负债n 存款、借款n 净值n 所有者权益5二、银行损益表n 损益表是流量表,是银行在报表期间经营活动的动态体现n 利息收入n 贷款利息和费用收入、证券投资利息收入、其他利息收入n 利息支出n 存款利息支出、借款利息支出n 提取贷款损失准备n 非利息收入n 非利息支出n 利润6三、银行现金流量表n 是反映商业银行在一个经营期间内的现金流量来源和 运用及其增减变化情况的财务报表n 现金来源n 经营中所得现金、资产减少所得现金、增加负债n 现金运用n 支付现金股利、支付现金增加资产、债务减少7四、银行表外业务分析n 正面影响n 提高收益、信用扩张、降低成本、增强银行资产流动性、改善银行收益风险的组合n 负面影响n 加大银行风险监控难度n 表外业务本身也带有一定风险8第二节 商业银行绩效评价n 一、商业银行绩效评价体系n 二、绩效评价方法9一、商业银行绩效评价体系n 盈利性指标n 资产收益率、股本回报率n 流动性指标n 现金资产比例、国库券持有比例、持有证券比例、贷款资产比例、易变负债比例、短期资产 /易变负债、预期现金流量比n 风险指标:利率风险、信用风险n 清偿力及安全性指标n 净值 /资产总额、净值 /风险资产、资本充足率指标、资产增长率和核心资本增长率等比率计算: 根据某银行的资产负债表和损益表回答下列问题:101112二、绩效评价方法n 比率分析法n 杜邦分析法n 两因素的杜邦财务分析n 三因素及四因素的杜邦分析方法 杜邦分析法杜邦分析法The Du Pont Analysis Methodp 杜邦分析法是由美国杜邦公司创造并最先采用的一种综合分析方法。它是根据各财务指标之间的数学关系,来分析公司权益收益率(净资产收益率)变化的原因。p 杜邦分析表采用金字塔形结构,简洁明了地表达了各财务指标的勾稽关系。p 权益净利率是衡量企业经营效益的综合指标;p 杜邦分析体系的特点是将效益与效率有机地结合起来,从而将单个的、分散的财务指标贯穿为一个整体; p 对每一个业务人员来讲,头脑中的财务指标概念也必须成为一个有机整体。 p利用各种财务指标之间相互依存、相互联系的内在关系,从权益利润率这一核心指标出发,通过对影响这些指标的各种因素分析,达到对公司总体财务状况和经营成果进行评价的目的。杜邦分析法 权益净利率资产净利率 * 权益乘数 销售利润率 * 资产周转率净利 / 销售收入 销售收入 / 资产总额 销售收入 - 总成本 + 其他利润 - 所得税 长期资产 + 流动资产销售成本 +管理费用 +财务费用 +销售费用 其他流动资产 +现金 +应收帐款 +存货杜邦分析法 杜邦分析法 相关联的指标关系主要有:p 权益利润率 =资产利润率 *权益乘数即:利润总 额 /

上传时间:2019/12/4 20:01:00 / 10帮币 / 页数29
培训绩效与年度计划研讨 62P

培训绩效与年度计划研讨.ppt

培训绩效与年度计划研讨第一部分:培训的投资v企业发展与培训的关联v培训现状与问题的分析v追求利润、效率— 企业的核心竞争力v先重短期再求长期— 企业发展的阶段性重点v各企业有其独特性— 企业文化与管理风格企业的特质企业的特质问题解析 /观念交流变A 变 , 是企业环境的 唯一不变。A应变 , 是企业生存的 唯一之道。--鲶鱼与沙丁鱼A求变 , 是企业发展的 唯一选择。--快鱼吃慢鱼企业发展各阶段的特征情况创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段重点目标 生存 成长 稳定 完善规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范且系统化组织形式 直线制 职能制 职能制 /事业部制 多种方式并用权力状况 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与奖励方式 凭主观印象 主观印象 规范的考核制度 系统考核和团队加制度 奖励制度 奖 励培训启蒙培训建设培训整合学习发展企业培训管理发展的四个阶段企业管理特征 - 创业期或整合规范初期 - 管理不规范 - 以生存为重点培训的表现特征 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主- 负责人以兼职为主可能存在的问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算- 效果无法评估培训启蒙期企业第一阶段:培训启蒙阶段体系建设:明确培训负责人、加强培训计划性培训重点:销售、生产、专业知识发展方向:管理人员基础管理能力培养企业伦理与价值观教育建议:培训启蒙阶段企业第二阶段:培训建设阶段企业管理特征 - 成长期或整合规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张培训的表现特征- 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主- 有专职培训负责人可能存在的问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水平较低培训建设期体系建设:培训组织体系建设、课程体系建设培训重点:管理(核心)、全员(入职、上岗)发展方向:培训员队伍的培育培训的应用和评估建议:培训建设阶段教育训练人员应具备的 七大专业能力v需求分析能力v组织管理能力v训练设计能力v行销推广能力v训练评鉴能力v学习发展能力v教学实施能力v领导能力v策略思考与规划能力v企业经营管理认知能力v流程管理与再造能力v人力资源设计与应用能力教育训练人员必须发展的 五项核心能力企业第三阶段:培训整合阶段企业管理特征- 稳定期或整合规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点培训的表现特征- 培训体系建立为重点 - 内部与外部相互结合- 管理机构完整- 计划性强可能存在的问题- 有时培训重点不明确 - 没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合培训整合期体系建设:经营者培育渠道建设、划分专业与共通培训体系、讲师培育体系建设培训重点:管理人才系统化培育、员工职业生涯发展发展方向:培训的 组织定位及制度的完善与规范确立培训与企业战略的衔接推动组织变革建议:培训整合阶段建立教育训练体系的重

上传时间:2019/12/4 19:11:00 / 30帮币 / 页数62
以kpi和bsc为核心的绩效管理体系(p80) 80P

以kpi和bsc为核心的绩效管理体系(p80).ppt

以 KPI和 BSC为核心的绩效管理体系1 目 录第一部分:绩效管理和 KPI第二部分:平衡计分卡 BSC简介第三部分:惠普的绩效管理2 第一部分:绩效管理和 KPI3 一、绩效管理的重要意义4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分? 1. 制定 /修改关键业绩指标? 2. 设定目标签订业绩合同? 3. 进行经营业绩审核 ? 4. 考核结果应用 员工个人发展薪酬激励机制岗位设计 招聘绩效管理? 绩效管理流程5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素? 关键业绩指标是 ... ? 关键业绩指标能 ...1. 对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而不断修正2. 是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 /经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等4. 是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映5. 由高层领导确定并被考核者认同的1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3. 有力推动公司战略的执行4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中6 竞争压力的分解绩效沟通管控 目标的分解- -- -KPI体系在绩效管理中具有重要作用? 是公司开展绩效管理的基础:确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展? 是适应市场竞争的需要7绩效是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。8 什么是绩效?按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式9从纵向分类组织(企业)绩效:团队(部门)绩效:员工绩效:组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定。团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定,确保组织目标的实现。从横向分类潜在绩效行为绩效结果绩效1.绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统中的 一部分;2.绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结;3.绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核的一个手段;5.绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只注重成绩的大小;6.绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高,而绩效考核则偏 重事后的评价。13 绩效管理与绩效考核的关系:10绩效管理模式:基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的基础,但是很难监控与衡量,目前普遍采用的是结果导向的绩效管理,通过结果的衡量和评价,推动素质的提高和行为的改进。 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。11 什么是绩效管理? 1、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。2、确定职位的关键绩效因素,确保每一职位均具有明确的 KPI。3、定期检查员工绩效目标的完成情况,确保绩效评价的客观公正。4、向员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进绩效提供指导和帮助。5、为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。6、激励员工不断学习,自我管理,实现职业生涯的辉煌。 12 绩效管理的任务:绩效管理总体流程– 制定目标,起草经营业绩

上传时间:2019/12/4 18:41:00 / 30帮币 / 页数80
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版 7P

七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版.ppt

七大职能部门平衡计分卡绩效指标市场系统 BSC 指标体系指标财务表现 /投入产出衡量要素组织增幅人均利润成本控制指标名称销售额增长率人均销售毛利增长率销售费用率降低率指标定义 /衡量标准计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标反映营销系统运行的效率反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据 /证据收集财务部财务部、人力资源部(配合)财务部备注暂按订货额及回款额暂按销售毛利总额的增长率暂为监测指标衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员顾客客户满意 客户满意度 工形象满意程度的综合指标,衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起的退货率以市场为牵引,提高客户满意度质量管理部(外部调查)市场份额 市场占有率 计划期内,按某一产品计算的销售额占该产品总市场容量的比率 反映公司产品在市场中的地位,促使提高产品市场份额 营销办(外部调查)暂为监测指标内部流程组织学习渠道人力资源销售网络覆盖率营销队伍的实力相对目标市场而言,已有的销售网络与整个市场的销售网络的比率对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价反映出本公司的市场潜力或市场工作的缺陷反映营销实力,促使营销方面人力资本的增值市场营销部人力资源部46组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度 直接反映部门的工作效率 人力资源部研发系统 BSC 指标体系指标 衡量要素 指标名称 指标定义 设立目的数据 /证据收集 备注专利数量 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发,以及加强知识产品权保护 总经理办公室财务表现 / 组织增幅 新产品的市场竞争力新产品在市场先机、技术、质量、价格等方面与竞争对手相比的竞争力及时将新产品推向市场,确保新产品的发展潜力 市场营销部投入产出成本控制新产品销售比例技术及模块复用率年度新产品订货额占全部销售订货额的比例在新产品或非标产品中采用现有技术和模块的比率的提高率反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准提高技术和模块的通用化和标准化水平,降低采购、制造和维护成本财务部生产系统顾客内部流程组织学习客户满意速度技术创新人力资源组织气氛外部投诉TTM(产品上市周期)产品技术的领先性研发团队的实力部门员工士气其他部门(市场、生产等)及客户对研发系统的有效投诉数新产品从立项到规模推向市场的时间核心技术在行业中的地位、领先性及后劲对研发团队的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价。以符合研发战略需要为标准员工对管理者,管理体制、工作环境等方面的综合满意程度提高对下游环节及客户的服务意识和质量加快产品开发周期确保核心技术领先优势反映研发实力,促使研发方面人力资本的增值直接反映部门的工作效率总经理办公室市场营销部行业调查人力资源部人力资源部47生产系统 BSC 指标体系指标财务表现 /投入产出衡量要素组织增幅生产率提高成本控制指标名称及时齐套发货率人均产值增长率可比采购成本降低率指标定义指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总的应发货产值的比率计划期内生产系统总产值(按发货计)与平均员工人数之比按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的反映生产系统和公司整体的合同履约能力反映生产系统的劳动生产率,促使其减人增效降低物料采购综合成本数据 /证据收集财务部财务部、人力资源部财务部备

上传时间:2019/12/4 18:11:00 / 30帮币 / 页数7
【绩效管理】绩效面谈时,hr应注意的沟通技巧及改进方案 45P

绩效管理】绩效面谈时,hr应注意的沟通技巧及改进方案.ppt

绩效面谈与沟通技巧目 录l 绩效沟通的含义l 绩效沟通的目的与内容l 绩效面谈流程l 员工绩效差异分析l 绩效辅导l 绩效反馈l 绩效沟通的方式l 建设性沟通技巧绩效沟通的含义与特点u绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中,分享各种与绩效有关的信息的过程。u绩效沟通的特点:? 围绕绩效目标和绩效标准? 贯穿绩效管理全过程? 体现双向互动? 注重绩效改进和提高 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平,提高员工的业务能力。通过绩效面谈:?使员工清楚组织自己工作绩效的看法,共同分析原因,以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能?沟通:就一些具体问题或思想与主管进行交流?共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 —— 下一个循环的绩效计划?使员工参与到绩效评价中,提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效面谈的目的绩效沟通的内容u工作进展情况如何,与绩效计划相比,是否进展顺利?u绩效目标和计划是否需要修正?修正的方向是什么(增加或降低)u工作中有无障碍和困难?u如何帮助解决实际困难?考核面谈反馈内容l 直线经理与直接下级( 1)绩效考核内容与结果反馈( 2)肯定成绩,指出存在问题(待改进地方)( 3)分析目标完成或未完成的原因( 4)提出下一个考核期绩效提升计划l 人力资源部(负责中高级管理人员考核)( 1)绩效考核内容与结果反馈( 2)肯定成绩,指出存在问题(待改进地方)( 3)分析目标完成或未完成的原因( 4)提出下一个考核期工作期望■通过面谈,获取绩效改进建议信息绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划?明确绩效面谈达到的目标。?面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法,不宜采取批评的方法,应该双方平等的方式进行讨论。?面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈,整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。?面谈要点。面谈谈的是工作业绩,与人格问题无关;是注意未来要做的事,不是引进做的事。?确定考核结果。双方就考核结果达成一致,并签字确认。?提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论,提出相应改进计划。?改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作,包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。?主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。?收集考核相关资料,员工做好自我评估工作,把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程u要 对 工作 绩 效考核的 资 料 进 行整理和分析u给员工以充分的准备时间u面谈时间和地点的选择(充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰 )如何准备工作绩效考核面谈绩效改进方案找差距 究原因 订措施绩效改进三步曲影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源,市场,客户对手,机遇,挑战企业内部因素资源,组织,文化人力资源制度个人体力条件性别,年龄,智力能力,经验,阅历心理条件 ,个性态度,兴趣,动机价值观,认识论查明产生差距的原因绩效差距分析:绩效的多因性激励 M技能 S机会 O环境 E绩效 P(客观性) 外因(主观性) 内因P=F( SOME) 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决知识 技能态度 外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗?有做这方面工作的知识和经验吗?有应用知识和经验的相关技能吗?有应用知识和经验的相关技能吗?有不可控制的外部障碍吗?有不可控制的外部障碍吗?有正确的态度和自信心吗?有正确的态度和自信心吗?绩效诊断箱举例: XXX公司某员工绩效诊断知识ü缺缺乏管理知识和经验ü缺缺乏时间管理

上传时间:2019/12/4 18:11:00 / 30帮币 / 页数45
521352条 / 前50首页上一页1 2 3 4 5 下一页尾页
咨询 关注

扫描手机访问

反馈 顶部